HomeE-Learning / DownloadE-LearningKINERJA GURU Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan di Kota Surakarta

SIAKAD AKPER 17 Karanganyar Surakarta

PMB online AKPER 17

LPPM AKPER 17

Overview Overview Search Search Up Up
Download details
KINERJA GURU Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan di Kota Surakarta KINERJA GURU Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan di Kota Surakarta HOT

KINERJA GURU Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan di Kota Surakarta

Dr. Hj. Tatik Sutarti Surya. MM
Penerbit & Percetakan
KINERJA GURU Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan di Kota Surakarta
KINERJA GURU: Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Kepelatihan di Surakarta Copyright © Tatik Sutarti Surya Hak Cipta dilindungi Undang-Undang All Rights Reserved
Cetakan Pertama, Januari 2011
Penulis : Tatik Sutarti Surya Editor : Muhammad Rohmadi Nur Aini Rancang Sampul : Muhammad Kavit Tata Letak : Deni Setiawan Pracetak : Nur Toufik Helmy
Penerbit: Yuma Pustaka Jl. Samudra Pasai No. 47, Kleco, Kadipiro Surakarta 57136 Telp. 0271-5863084, Fax. 0271-654 394, Hunting: 08122599653 E-mail: yuma_04ok@yahoo.com Facebook: @Yuma Pustaka
KINERJA GURU: Berbasis Nilai Budaya, Kompensasi, dan Kepelatihan di Surakarta x + 82 hal, 14 cm x 21 cm ISBN: 978-602-8580-52-6
Percetakan dan Pemasaran: Yuma Pressindo E-mail: kavit_2010@ymail.com Telp. 0271-9226606/085647031229
Dilarang keras memfotokopi atau memperbanyak sebagian atau seluruh buku ini tanpa seizin tertulis dari penerbit. Isi di luar tanggung jawab percetakan.
v
Guru adalah faktor yang dominan dalam kegiatan pembelajaran. Guru sebagai agen pembelajar selalu dinilai semua perilaku dan sikap serta keterampilannya dalam berbagai hal. Penilaian tersebut tidak hanya dilakukan oleh siswa, tetapi juga masyarakat di lingkungannya. Oleh karena itu, kinerja guru selalu menjadi sorotan berbagai pihak. Berkaitan dengan kinerja guru dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor tersebut dapat berasal dari dalam diri guru maupun dari luar diri guru. Buku ini disusun dengan tujuan untuk menguraikan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru. Uraian dalam buku ini menggunakan bahasa yang mudah dipahami dan dimengerti oleh pembaca. Hal ini disebabkan buku ini lebih bersifat rangkuman dari beberapa teori yang ada sebelumnya. Penerbit menyampaikan terima kasih kepada penulis yang telah mempercayakan penerbitan buku ini kepada pihak penerbit. Penerbit juga menyampaikan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penerbitan buku ini. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi pembaca, terutama para guru sebagai pahlawan tanpa tanda jasa agar dapat meningkatkan kinerjanya. Buku ini belum sepenuhnya sempurna. Oleh karena itu, penerbit memohon kritik dan saran pembaca sebagai penyempurnaan edisi selanjutnya. Salam sukses dan luar biasa.
Surakarta, Januari 2011 Penerbit
Pengantar Penerbit

vii
Puji dan syukur dipanjatkan ke hadirat Allah Swt. karena dengan kehendak dan kemurahan-Nya telah tercurah rahmat dan karunia sehingga saya dapat menyelesaikan buku ini. Salawat serta salam semoga selalu tercurah kepada Nabi Muhammad SAW. Buku ini disusun dengan tujuan untuk menguraikan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru. Uraian dalam buku ini menggunakan bahasa yang mudah dipahami dan dimengerti oleh pembaca. Hal ini disebabkan buku ini lebih bersifat rangkuman dari beberapa teori yang ada sebelumnya. Terselesainya buku ini, bukan semata-mata hasil usaha dan jerih payah saya semata, melainkan atas bantuan, bimbingan, pengarahan dan pemberian saran-saran dari berbagai pihak. Sehubungan dengan hal tersebut, dalam kesempatan ini saya menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada pihak-pihak yang telah membantu terwujudnya buku ini. Penulis juga menyampaikan terima kasih kepada penerbit yang telah membantu terwujudnya buku ini. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi pembaca, terutama para guru sebagai pahlawan tanpa tanda jasa agar dapat meningkatkan kinerjanya. Penulis menyadari buku ini belum sepenuhnya sempurna. Oleh karena itu, penulis memohon kritik dan saran pembaca sebagai penyempurnaan edisi selanjutnya.
Surakarta, Desember 2010 Penulis
Kata Pengantar

ix
Pengantar Penerbit ..........................................................................v Kata Pengantar ...............................................................................vii Daftar Isi ........................................................................................ix BAB I PENDAHULUAN A. Wacana Pembuka ...............................................................1 B. Evaluasi Kinerja Guru ........................................................2 C. Kompensasi bagi Guru .......................................................4 D. Pelatihan bagi Guru ...........................................................4 E. Fenomena Kinerja Guru .................................................... 5 F. Wacana Penutup ................................................................6 BAB II ANEKA PROBLEMATIKA KINERJA GURU A. Wacana Pembuka ...............................................................7 B. Problematika Kinerja Guru ................................................ 8 C. Target Penyelesaian Problematika ...................................... 9 D. Nilai Kebermanfaatan Kinerja Guru .................................. 9 E. Wacana Penutup ................................................................10 BAB III KINERJA GURU A. Wacana Pembuka ...............................................................11 B. Pengertian Kinerja Guru .................................................... 11 C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru .............. 13 D. Penilaian Kinerja Guru ......................................................14 E. Tujuan Penilaian Kinerja .................................................... 17 Daftar Isi
x
F. Aspek-Aspek Penilaian Kinerja ........................................... 19 G. Metode Penilaian Kinerja .................................................. 20 H. Standar Kinerja Guru ........................................................21 I. Wacana Penutup ................................................................24 BAB IV ORIENTASI NILAI BUDAYA DALAM ORGANISASI A. Wacana Pembuka ...............................................................25 B. Hakikat Nilai Budaya Organisasi ....................................... 25 C. Tipe-tipe Nilai ...................................................................27 D. Eksistensi Nilai bagi Individu dan Organisasi ..................... 36 E. Sistem Nilai dalam Budaya Organisasi Sekolah ................. 40 F. Orientasi Nilai Budaya ......................................................41 G. Hubungan Nilai Budaya dengan Perilaku Karyawan .......... 42 H. Wacana Penutup ................................................................44 BAB V KOMPENSASI BAGI GURU A. Wacana Pembuka ...............................................................45 B. Hakikat Kompensasi ..........................................................45 C. Fungsi dan Tujuan Pemberian Kompensasi ......................... 46 D. Jenis Kompensasi ...............................................................48 E. Pentingnya Kompensasi ..................................................... 50 F. Sistem Pemberian Kompensasi ........................................... 51 G. Wacana Penutup ................................................................56 BAB VI PELATIHAN BAGI GURU A. Wacana Pembuka ...............................................................57 B. Pengertian Pelatihan ..........................................................57 C. Latar Belakang Perlunya Pelatihan ..................................... 59 D. Tujuan, Fungsi, dan Jenis Pelatihan Guru ........................... 61 E. Wacana Penutup ................................................................64 BAB VII PENGARUH ORIENTASI NILAI BUDAYA, KOMPENSASI, DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA GURU A. Wacana Pembuka ...............................................................65 B. Pengaruh Orientasi Nilai Budaya Terhadap Kinerja Guru .....................................................................66 C. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Guru ................... 68 D. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Guru ........................ 70 E. Wacana Penutup ................................................................72 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................75 TENTANG PENULIS .....................................................................81
1
A. Wacana Pembuka Dewasa ini semakin berkembang minat untuk mengkaji masalah kinerja. Kinerja merupakan sarana strategis untuk membantu meraih keunggulan kompetitif. Pentingnya kinerja ini setidaknya dikarenakan kinerja dapat menentukan tingkat produktivitas suatu organisasi, termasuk sekolah. Tingkat produktivitas sekolah ditentukan oleh tingkat produktivitas guru di sekolah tersebut, salah satunya guru SMA yang mengajar di sekolah menengah atas. Guru merupakan unsur sumber daya yang sangat menentukan keberhasilan pendidikan di sekolah karena guru merupakan unsur manusiawi yang sangat dekat hubungannya dengan siswa dalam upaya pendidikan sehari-hari di sekolah (Bafadal, 2003: 31). Pemberdayaan terhadap mutu guru perlu dilakukan secara terus-menerus dan berkelanjutan pada setiap organisasi pendidikan. Menurut Tilaar (2002: 6) kemajuan dalam globalisasi menuntut setiap organisasi pendidikan harus selalu dinamis mengikuti perkembangan yang tujuannya supaya output yang dihasilkan berkualitas tinggi serta mampu menghadapi era persaingan. Untuk memperoleh gambaran kinerja suatu organisasi, penilaian kinerja menjadi hal yang esensi. Beberapa ahli manajemen mengemukakan Bab I Pendahuluan
2
tujuan penilaian kinerja, antara lain (1) membantu memperbaiki kinerja dengan mengetahui kekuatan, kelemahan, dan mengatasi kelemahan; (2) mengenal karyawan yang berpotensi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar dan memberikan bimbingan mengenai apa yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa potensi akan berkembang; (3) mengindentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan; dan (4) membantu dalam memutuskan kenaikan gaji yang seimbang antara tingkat prestasi dan tingkat gaji (Amstrong, 1988: 68; Robbins, 1995: 117).
B. Evaluasi Kinerja Guru Kinerja guru menjadi salah satu indikator penentu kualitas pembelajaran di kelas. Terkait dengan hal tersebut dan nilai manfaat yang telah dikemukaan di atas maka evaluasi kinerja dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan penting, seperti promosi, transfer, dan pemutusan hubungan kerja. Evaluasi kinerja juga menunjukkan dengan tepat keterampilan dan kompetensi karyawan yang mungkin saat ini tidak memadai, tetapi melalui program pelatihan dapat dikembangkan untuk diperbaiki. Di bidang pendidikan guru memiliki peran penting dalam pencapaian tujuan sekolah. Dalam rangka desentralisasi pendidikan peningkatan kinerja guru merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan dengan efektif dan efisien. Kinerja guru ditampilkan dalam pelaksanaan kegiatan belajar mengajar. Untuk mengetahui efektif tidaknya kinerja guru harus dilakukan penilaian mengenai kinerjanya, yakni melalui kegiatan belajar mengajar yang merupakan tugas utama seorang guru. Baik tidaknya kinerja guru dapat dilihat dari efektif tidaknya guru dalam mengajar. Hasil penelitian John Mc Neil (dalam Oliva, 1984: 34) menyimpulkan untuk menentukan kriteria evaluasi kinerja guru perlu dijelaskan lebih dulu tentang bagaimana mengajar yang efektif. Menurut Oliva (1984) mengajar efektif apabila (1) guru memiliki keahlian (expert); (2) aktual; (3) perilaku guru terfokus pada variabel pelajar, misalnya prestasi siswa; dan (4) sesuai dengan kesepakatan pendidik profesional. Dalam menilai kinerja guru mengacu pada kompetensi yang
3
dimiliki guru. Penilaian kinerja guru pada kajian ini juga akan mengacu pada kompetensi profesional guru. Kinerja yang ditampilkan para anggota organisasi sangat beragam, tetapi para ahli berpendapat bahwa motivasi kerja sangat mewarnai kinerja masing-masing guru, sebagaimana dirujuk Mataheru (1988: 45). Motivasi seseorang ditentukan oleh nilai-nilai yang dimiliki (Steers, 1984: 67). Steers mengatakan bahwa motivasi itu didemonstrasikan pada kinerja seseorang. Menurut Robbins (1995: 56) nilai merupakan dasar sikap yang mewarnai tingkah laku. Berdasarkan pendapat Robbins tersebut dapat disimpulkan bahwa nilai yang diharapkan seseorang akan senantiasa mewarnai motivasi serta kinerjanya. Dengan kata lain, kinerja yang ditampilkan seseorang merupakan aktualisasi dari nilai yang dimiliki. Guru sebagai pengelola pembelajaran perlu merancang agar belajar menjadi lebih mudah, lebih cepat, dan lebih menyenangkan dengan mengacu pada kurikulum yang berlaku saat itu dan sesuai landasan pemahaman manajemen kurikulum. Menurut Suharsimi dan Lia Yuliana (2008: 131) manajemen kurikulum adalah segenap proses usaha bersama untuk memperlancar pencapaian tujuan pengajaran dengan titik berat pada usaha dan meningkatkan kualitas interaksi belajar mengajar. Hal ini disebabkan peranan guru sangat strategis dalam proses pendidikan sehingga kualitas pendidikan sangat ditentukan oleh kualitas dan kemampuan guru dalam kinerjanya yang baik. Standar kinerja perlu dirumuskan untuk dijadikan acuan dalam mengadakan penilaian kepada guru, yaitu membandingkan apa yang dicapai dengan apa yang diharapkan. Standar kinerja juga bisa dijadikan patokan dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah dilaksanakan. Menurut Ivancevich (dalam Depdiknas, 2007: 21) patokan standar kinerja tersebut meliputi 1) hasil yang mengacu pada ukuran output utama organisasi; 2) efisiensi yang mengacu pada penggunaan sumber daya langka oleh organisasi; 3) kepuasan yang mengacu pada keberhasilan organisasi dalam memenuhi kebutuhan karyawan atau anggotanya; dan 4) keadaptasian yang mengacu pada ukuran tanggapan organisasi terhadap perubahan. Menurut Sahertian
4
(dalam Kusmianto, 1997: 49) standar kinerja guru itu berhubungan dengan kualitas guru dalam menjalankan tugasnya, seperti 1) bekerja dengan siswa secara individual; 2) persiapan dan perencanaan pembelajaran; 3) pendayagunaan media pembelajaran; 4) melibatkan siswa dalam berbagai pengalaman belajar; dan 5) kepemimpinan yang aktif dari guru. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kinerja guru mempunyai spesifikasi tertentu.
C. Kompensasi bagi Guru Di sisi lain, kinerja seseorang juga dipengaruhi oleh kompensasi yang diterima. Penelitian yang dilakukan oleh Robbins (1995: 78) menyimpulkan bahwa kompensasi akan berdampak terhadap kinerja yang tinggi jika (1) dipersepsi sebagai suatu yang layak oleh karyawan, (2) didasarkan dengan kinerja, dan (3) disesuaikan dengan kebutuhan individu. Berdasarkan pendapat Robbins tersebut dapat disimpulkan bahwa kompensasi yang seimbang dan sesuai dengan kebutuhan akan memotivasi seseorang untuk bekerja lebih baik. Macam-macam kompensasi yang terdiri dari finansial atau moneter yang secara langsung adalah (a) bayaran pokok: gaji, upah; (b) bayaran prestasi; (c) bayaran insentif: bonus, komisi, pembagian laba, opsi saham; (d) bayaran tertangguh: program tabungan, anuitas pembelian saham; dan secara tidak langsung berupa (a) program proteksi: asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja; (b) bayaran di luar jam kerja: liburan, hari besar, cuti tahunan, cuti hamil; (c) fasilitas-fasilitas: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir. Sementara itu, kompensasi nonfinansial atau nonmoneter terdiri atas (a) pekerjaan, tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan, rasa pencapaian; dan (b) lingkungan pekerjaan, kebijakan-kebijakan yang sehat, kerabat kerja yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman. Kompensasi yang diberikan kepada guru akan membuat guru termotivasi dan merasa puas atas perilaku organisasi karena dipenuhi hakhaknya. Hal ini seperti tercantum pada Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 pasal 14 tentang Hak dan Kewajiban Guru, antara lain disebutkan bahwa guru berhak memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup
5
minimum dan jaminan kesejahteran sosial. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikin rupa sehingga merupakan sistem yang baik dan dapat mencapai tujuan organisasi tersebut.
D. Pelatihan bagi Guru Unsur lain yang juga berpengaruh dalam aktivitas guru di sekolah adalah pelatihan dalam semua dimensi pelatihan upaya untuk meningkatkan profesionalitas dan kinerja guru. Dubrin (1984: 92) berpendapat bahwa setidaknya ada dua keuntungan jika seseorang mengikuti pelatihan, yaitu (1) memperbaiki keterampilan agar berhasil dalam pekerjaan dan (2) meningkatkan produtivitas. Untuk mencapai kompentensi lulusan yang diharapkan sebagaimana disebutkan di atas, para guru merupakan faktor dominan dan menentukan. Mereka tidak hanya berperan sebagai pengajar yang mentransformasi ilmu pengetahuan dan keterampilan kepada peserta didik, tetapi setiap penampilan dan sikap guru tidak lepas dari pengamatan peserta didik, dan bahkan masyarakat sekitar.

E. Fenomena Kinerja Guru Dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan di SMA peran guru sangat strategis. Oleh karena itu, SMA harus memiliki guru dan tenaga kependidikan yang profesional serta sesuai dengan jenis dan jenjang yang dibutuhkan. Keberhasilan pendidikan di SMA sangat ditentukan oleh keberhasilan peningkatan mutu, dedikasi, dan juga kesejahteraan guru. Dalam pelaksanaan tugas guru harus bertanggung jawab membuat rencana program pembelajaran (RPP) yang telah disusun dengan cara mengendalikan proses pembelajaran konsisten sesuai dengan skenario yang telah disusunnya dan berhasil pada pencapaian target kompetensi siswa yang diasuhnya. Namun, dalam kenyataan di lapangan belum semua guru SMA Negeri Kota Surakarta yang telah memiliki perangkat mengajar mampu bertanggung jawab secara operasional dalam melaksanakan tugas mengajarnya. Ini disebabkan perangkat tersebut hanya meminjam atau fotokopi dan tidak menyusun sendiri. Selain itu, masih dijumpai guru yang mengajar secara konvensional tanpa persiapan mengajar hanya berdasarkan pengalaman masa lalunya dari waktu ke
6
waktu sehingga merasa hafal di luar kepala dan tidak mau berubah terhadap hal-hal baru, termasuk metode pembelajaran, penggunaan media, sistem penilaian yang kurang dipahami, mengajar secara hafalan atau tanpa persiapan mengajar. Guru dalam membuat perencanaan mengajar belum optimal dan terlalu percaya diri terhadap materi pelajaran yang dirasa telah terkuasai dengan baik pada masa lalu. Hal tersebut tercermin dalam cara menyajikan pelajaran yang selalu mengulang hal yang sama, tanpa ada upaya kreativitas guru, sehingga membosankan dan akhirnya kurang membangkitkan minat siswa dalam belajar. Guru juga kurang inovatif dalam menentukan model pembelajaran sehingga minat dan motivasi siswa sangat kurang. Temuan di lapangan (tanggal 6 – 7 Oktober 2009) melengkapi catatan profil kinerja guru yang kurang baik, seperti guru hadir di sekolah hanya menyesuaikan dengan jam mengajarnya saja. Guru hanya akan hadir pada jam tersebut sehingga hal-hal yang terkait dengan masalah sekolah dan tugas-tugas tambahan bagi guru tersebut menjadi terabaikan. Hal itu menjadi salah satu ukuran profil kinerja guru yang tidak baik. Selanjutnya juga ditemui guru belum terbiasa menerima pembinaan dan saran dari supervisor atau pengawas.
F. Wacana Penutup Berdasarkan uraian tersebut di atas kinerja guru dipengaruhi oleh banyak faktor. Namun, dalam kajian ini hanya akan dikaji bahwa kinerja guru dipengaruhi oleh antara lain nilai yang menuntun perilaku yang sangat erat dengan orientasi nilai budaya, kompensasi yang diterima, dan pelatihan yang pernah diikuti. Penelitian dilakukan di sekolah menengah atas negeri di Kota Surakarta.
7
A. Wacana Pembuka Perbedaan kinerja antarinvidu dalam bekerja adalah adanya perbedaan karakteristik individu dan situasi yang berbeda. Oleh karena itu, dalam penilaian kinerja perlu dikaji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, termasuk di dalamnya adalah guru. Castetter (1996: 271) menyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru dapat berasal dari diri guru sendiri dan luar guru. Faktor yang berasal dari diri guru tersebut seperti (1) kelemahan intelektual, (2) kelemahan fisiologis, (3) demotivasi, (4) faktor-faktor personalitas, (5) ketuaan, (6) preparasi posisi, dan (7) orientasi nilai. Sementara itu, faktor yang berasal dari luar guru, seperti (1) sistem organisasi, (2) peranan organisasi, (3) perilaku yang berhubungan dengan pengawasan, (4) iklim organisasi, dan (5) budaya organisasi. Selain faktor tersebut masih ada faktor lingkungan eksternal, seperti (1) keluarga, (2) kondisi politik, (3) kondisi ekonomi, (4) sosial, (5) pasaran kerja, dan (6) perubahan teknologi. Berdasarkan penjelasan tersebut kajian tentang kinerja guru SMA Negeri se-Kota Surakarta ini ingin mengkaji berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja guru. Namun karena faktor yang mempengaruhi kinerja guru tidak sedikit, kajian ini dibatasi pada beberapa faktor saja, yaitu orientasi nilai budaya, kompensasi, dan pelatihan. Masalah kinerja guru berkaitan dengan masalah orientasi nilai budaya, bahkan orientasi Bab II Aneka Problematika Kinerja Guru
8
nilai budaya berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja guru serta produktivitas dan akhirnya pada kinerjanya. Orientasi nilai budaya berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi. Kuatnya orientasi nilai budaya akan berpengaruh terhadap perilakunya. Kinerja guru merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas kerja guru. Suatu gejala yang membuat kurang baik kondisi organisasi sekolah adalah rendahnya kinerja guru. Hal ini bisa diawali dari pembuatan RPP dan pelaksanaan pembelajaran yang tidak dikondisikan dengan baik sehingga guru merasa kurang siap dan kurang termotivasi dalam kinerjanya. Hal itu dapat menjurus pada ketidakpuasan terhadap situasi kerjanya. Selain itu, ada unsur-unsur lain yang terkait, salah satunya adalah faktor kompensasi yang dirasa kurang memadai atau tidak sesuai dengan harapan guru. Pelatihan dan kinerja juga mempunyai hubungan yang erat. Sasaran guru mengikuti pelatihan adalah untuk meningkatkan kompetensinya yang akan berpengaruh terhadap kinerja yang lebih baik. Individu yang mengikuti pelatihan kompetensinya akan meningkat yang dinyatakan sebagai suatu penampilan rasional yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan, dalam hal ini adalah mutu pendidikan (Makmum, 1999: 59). Berbagai macam pelatihan yang diikuti oleh guru akan menentukan aspek-aspek proses dari kinerjanya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang meningkat.
B. Problematika Kinerja Guru Guru-guru saat ini sebagian besar masih menggunakan metode mengajar konvensional. Hal ini dapat dikaitkan dengan faktor-faktor yang mempengauhi kinerja guru antara lain, orientasi nilai budaya, kompensasi yang diberikan, dan pelatihan yang diikuti. Problematika tersebut menjadi hal yang dikaji dalam kajian ini, yaitu (1) pengaruh orientasi nilai budaya yang terdiri dari pandangan terhadap kehidupan, kerja, waktu, etika atau nilai, dan hubungan antarmanusia terhadap kinerja guru; (2) pengaruh kompensasi yang terdiri dari gaji, asuransi kesehatan, pembayaran, tunjangan, dan promosi terhadap kinerja guru;
9
dan (3) pengaruh pelatihan yang terdiri dari kerja sama, pengalaman pelatihan, kesempatan, dan pelibatan dalam pelatihan terhadap kinerja guru.
C. Target Penyelesaian Problematika Kinerja guru berkaitan erat dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Factor-faktor tersebut antara lain orientasi nilai budaya, kompensasi yang diterima, dan pelatihan yang diikuti. Ketiga faktor tersebut menjadi aspek yang dikaji dalam kajian ini. Sesuai dengan problematika yang ada maka target penyelesaian problematika dalam kajian buku ini adalah untuk mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh berbagai variabel yang diteliti, yaitu (1) pengaruh orientasi nilai budaya yang terdiri dari pandangan terhadap kehidupan, kerja, waktu, etika atau nilai, dan hubungan antarmanusia terhadap kinerja guru; (2) pengaruh kompensasi yang terdiri dari gaji, asuransi kesehatan, pembayaran, tunjangan, dan promosi terhadap kinerja guru; dan (3) pengaruh pelatihan yang terdiri dari kerja sama, pengalaman pelatihan, kesempatan, dan pelibatan dalam pelatihan terhadap kinerja guru.
D. Nilai Kebermanfaatan Kinerja Guru Kajian buku ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang bergelut dalam dunia pendidikan, terutama guru. Kegunaan yang diharapkan dalam kajian buku ini adalah (1) dapat dijadikan referensi bagi peneliti yang menaruh minat terhadap penelitian dan pengembangan profesi guru dengan meneliti variabel-variabel yang memiliki hubungan dengan kinerja guru; dan (2) dapat dijadikan informasi dan referensi yang relevan di bidang manajemen pendidikan yang berkaitan dengan konsep kinerja guru dan faktor yang mempengaruhinya. Selain itu, secara praktis kajian buku ini (1) dapat dijadikan informasi dan masukan bagi pihak Departemen Pendidikan Nasional dan pihak-pihak terkait dalam bidang pendidikan untuk meningkatkan kinerja guru guna meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dalam hal ini akan berdampak pada peningkatan mutu pendidikan, dan (2) dapat bermanfaat bagi guru dan pihak lembaga atau sekolah, karena orientasi nilai budaya dan pelatihan yang lebih memberdayakan guru
10
akan memotivasi kerja guru dan meningkatkan kinerja guru.
E. Wacana Penutup Penelitian mengenai kinerja guru SMA Negeri se-Kota Surakarta ini dilakukan melalui persepsi guru terhadap seluruh variabel, baik variabel laten maupun variabel pengukuran yang telah diteliti termasuk guru dalam mempersepsikan kinerjanya. Perlu disadari bahwa persepsi guru terhadap dirinya sendiri mengenai motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kinerjanya dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu guru yang melakukan persepsi, situasi, dan target atau orang yang menjadi objek. Kinerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti ability, capacity, effort, incentive, environment dan validity. Kinerja guru mempunyai spesifikasi tertentu yang dapat dilihat dan diukur berdasarkan spesifikasi atau kriteria kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap guru. Kinerja guru adalah hasil kerja yang dicapai oleh guru berdasarkan standar kemampuan profesional selama melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai guru di sekolah. Kinerja guru itu berhubungan dengan kualitas guru dalam menjalankan tugasnya, seperti (1) perencanaan pembelajaran program belajar mengajar, (2) pelaksanaan proses belajar mengajar, (3) pelaksanaan evaluasi proses belajar mengajar, (4) komitmen terhadap siswa dan belajarnya, 5) tanggung jawab dalam mengelola dan memonitor siswa, dan 6) aktivitas sebagai masyarakat belajar. Merujuk pada pemikiran di atas, berarti kinerja guru memiliki peran penting dalam mewujudkan upaya peningkatan mutu pendidikan dan motivasi dalam belajar dan mengajar. Berdasarkan hal tersebut apabila dalam kajian ini diperoleh hasil yang kurang sesuai dengan teori-teori dalam penelitian ini, utamanya teori tentang kinerja guru, ada kemungkinan berubahnya persepsi guru sehingga tidak sesuai dengan standar kinerja guru yang disebabkan oleh ketiga faktor tersebut. Kondisi dan situasi kerja yang berkaitan dengan orientasi nilai budaya yang terbentuk oleh guru merupakan hal-hal yang dapat mengubah persepsi guru terhadap apa yang dipersepsikannya. Hal inilah yang sekaligus merupakan keterbatasan penelitian ini.
11
A. Wacana Pembuka Kinerja guru menjadi salah satu indikator penentu kualitas pembelajaran di kelas. Evaluasi kinerja juga menunjukkan dengan tepat keterampilan dan kompetensi karyawan yang mungkin saat ini tidak memadai, tetapi melalui program pelatihan dapat dikembangkan untuk diperbaiki. Di bidang pendidikan guru memiliki peran penting dalam pencapaian tujuan sekolah. Dalam rangka desentralisasi pendidikan peningkatan kinerja guru merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan dengan efektif dan efisien. Kinerja guru ditampilkan dalam pelaksanaan kegiatan belajar mengajar. Untuk mengetahui efektif tidaknya kinerja guru harus dilakukan penilaian mengenai kinerjanya, yakni melalui kegiatan belajar mengajar yang merupakan tugas utama seorang guru.
B. Pengertian Kinerja Guru Menurut Mangkunegara (2001: 67) istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Sementara itu, Lembaga Administrasi Negara (1992: 12) merumuskan kinerja merupakan terjemahan bebas dari istilah performance yang artinya adalah prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau pencapaian kerja atau hasil kerja. Menurut Rivai (2004: 309) kinerja merupakan perilaku nyata yang
Bab III Kinerja Guru
12
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pada umumnya para ahli memberikan batasan mengenai kinerja disesuaikan dengan sudut pandangnya masing-masing. Menurut Simamora (1997: 327) kinerja adalah tingkat pencapaian standar pekerjaan. Sementara itu, Nawawi (1997: 235) menegaskan bahwa kinerja sebagai karya adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik atau material maupun nonfisik atau nonmaterial. Hal senada dikemukakan oleh Anwar (1986: 86) yang menyatakan bahwa kinerja sama dengan performance. Artinya, kerja yang esensinya adalah berapa besar dan berapa jauh tugas-tugas yang telah dijabarkan telah dapat diwujudkan atau dilaksanakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab yang menggambarkan pola perilaku sebagai aktualisasi dari kompetensi yang dimiliki. Dalam kajian yang berkenaan dengan profesi guru Anwar (1986: 22) memberikan pengertian kinerja sebagai seperangkat perilaku nyata yang ditunjukkan oleh seorang guru pada waktu memberikan pelajaran kepada siswanya. Kinerja guru dapat dilihat saat dia melaksanakan interaksi belajar mengajar di kelas termasuk persiapannya yang baik dalam bentuk program semester maupun persiapan mengajar. Berkaitan erat dengan kinerja guru dalam pelaksanaan tugasnya sehari-hari guru perlu memiliki tiga kemampuan dasar agar kinerjanya tercapai. Tiga kemampuan dasar tersebut sebagai berikut. 1. Kemampuan pribadi meliputi hal-hal yang bersifat fisik, seperti tampang, suara, mata atau pandangan, kesehatan, pakaian, pendengaran; dan hal yang bersifat psikis seperti humor, ramah, intelek, sabar, sopan, rajin, kreatif, kepercayaan diri, optimis, kritis, objektif, dan rasional. 2. Kemampuan sosial antara lain bersifat terbuka, disiplin, memiliki dedikasi, tanggung jawab, suka menolong, bersifat membangun, tertib, bersifat adil, pemaaf, jujur, demokratis, dan cinta anak didik. 3. Kemampuan profesional sebagaimana dirumuskan oleh P3G yang meliputi 10 kemampuan profesional guru, yaitu (a) menguasai bidang studi dalam kurikulum sekolah dan menguasai bahan
13
pendalaman atau aplikasi bidang studi, (b) mengelola program belajar mengajar, (c) mengelola kelas, (d) menggunakan media dan sumber, (e) menguasai landasan-landasan kependidikan, (f) mengelola interaksi belajar mengajar, (g) menilai prestasi siswa untuk kepentingan pendidikan, (h) mengenal fungsi dan program bimbingan penyuluhan, (i) mengenal dan menyelenggarakan administrasi sekolah, dan (j) memahami prinsip dan menafsirkan hasil-hasil penelitian pendidikan guna keperluan mengajar. Dengan demikian, kinerja guru adalah persepsi guru terhadap prestasi kerja guru yang berkaitan dengan kualitas kerja, tanggung jawab, kejujuran, kerja sama, dan prakarsa.
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Suwandi (dalam Timotius, 2008: 137) antara lain (1) sikap mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja); (2) pendidikan; (3) keterampilan; (4) manajemen kepemimpinan; (5) tingkat penghasilan; (6) gaji dan kesehatan; (7) jaminan sosial; (8) iklim kerja; (9) sarana prasarana; (10) teknologi; dan (11) kesempatan berprestasi. Scott A. Snell dan Wexley (dalam Timpe, 2002: 49) menjelaskan bahwa kinerja adalah kulminasi tiga elemen yang saling berkaitan, yaitu keterampilan, upaya, dan sifat keadaan-keadaan eksternal. Keterampilan adalah bahan mentah yang dibawa seseorang ke tempat kerja yang berupa pengetahuan; kemampuan; kecakapankecakapan interpersonal, serta kecakapan-kecakapan teknis. Upaya dapat digambarkan sebagai motivasi yang diperlihatkan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Tingkat keterampilan berhubungan dengan apa yang “dapat dilakukan”, sedangkan upaya berhubungan dengan apa yang “akan dilakukan” oleh seseorang. Keadaan-keadaan eksternal adalah sejauh mana kondisi eksternal mendukung produktivitas karyawan. Misalnya, keadaan ekonomi sosial dan politik. Apabila kondisi ini terganggu, tentu akan berpengaruh terhadap kinerja. Ketiga faktor tersebut saling berkaitan dan sebagai penentu berhasil tidaknya kinerja.
14
Sementara itu, menurut Simamora (2006: 338) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja, yaitu (1) karakteristik situasi, (2) deskripsi pekerjaan, (3) spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja, (4) tujuan-tujuan penilaian kinerja, dan (5) sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi. Amstrong dan Baron (1998: 16 - 17) menyebutkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh sejumlah faktor sebagai berikut. 1. Faktor personal (individu) berupa kemampuan, kecakapan, motivasi, dan komitmen individu. 2. Faktor kepemimpinan berupa kualitas dukungan, bimbingan, dan support yang diberikan manager dan para pemimpin tim. 3. Faktor tim atau kelompok berupa kualitas dukungan yang diberikan oleh teman atau partner. 4. Faktor sistem berupa sistem kerja dan fasilitas yang diberikan oleh organisasi. 5. Faktor kontekstual (situasional) berupa tekanan lingkungan dari dalam dan dari luar serta perubahan-perubahan. Dengan demikian, kinerja seseorang tergantung pada (1) faktor individu yang bersangkutan, yaitu menyangkut kemampuan, kecakapan, motivasi, dan komitmen yang bersangkutan pada organisasi; (2) faktor kepemimpinan, yaitu menyangkut dukungan dan bimbingan yang diberikan pada bawahan serta kualitas dukungan itu sendiri; (3) faktor tim atau kelompok, yaitu menyangkut dukungan yang diberikan oleh tim (partner atau teman kerja); (4) faktor sistem, yaitu menyangkut sistem kerja dan fasilitas yang diberikan oleh organisasi; dan (5) faktor situasional, yaitu menyangkut lingkungan dari dalam dan dari luar serta perubahan-perubahan yang terjadi.
D. Penilaian Kinerja Guru Penilaian kinerja menurut Simamora (1997: 328) adalah proses mengukur kinerja karyawan. Penilaian pada umumnya mencakup aspek kualitatif dan kuantitatif dari kinerja atau pelaksanaan pekerjaan. Davis (1993: 338) mengemukakan bahwa performance appraisal is the process by which organizations evaluate job performance. Pengukuran kinerja sering didasarkan pada suatu formula yang dapat dinyatakan dengan
15
performance (P) = (ability x motivation). Dari formula tersebut dapat dijelaskan bahwa untuk mengukur kinerja perlu diadakan pengkajian secara teliti terhadap kemampuan dan motivasi seseorang. Pendapat di atas sesuai dengan yang dikemukakan oleh Handoko (1997: 135) bahwa performance appraisal adalah suatu proses organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Pakar lain, Nawawi (1997: 234), menyatakan bahwa penilaian kinerja hakikatnya merupakan suatu proses mengungkapkan kegiatan manusia dalam bekerja yang sifat dan bobotnya ditekankan pada perilaku manusia sebagai perwujudan dimensi kemanusiaan sehingga pengukuran yang dilakukan bukan secara eksak yang bersifat pasti. Selain itu, pengukuran secara eksak atau matematis tidak mungkin dilakukan dalam penilaian kinerja karena objeknya adalah manusia yang bersifat unik dan kompleks. Bertolak dari uraian tersebut, Nawawi (1997: 236) menyimpulkan bahwa penilaian terhadap kinerja dapat dirumuskan dalam berbagai dimensi sebagai berikut. 1. Penilaian kinerja adalah pendadaran (deskripsi) secara sistematik tentang relevansi antara tugas yang diberikan dan pelaksanaan oleh seorang pekerja. 2. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur (menilai), dan mengelola pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM) di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. 3. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspek yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada penyuksesan organisasi atau perusahaan. 4. Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran (measurement) sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan standar pekerjaan sebagai pembanding (tolok ukur). Ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam melakukan suatu penilaian, yaitu (1) tujuan operasional penilaian; (2) individu yang dinilai; (3) orang yang menilai; (4) kriteria penilaian; dan (5) metode yang digunakan dalam penilaian. Kesemuanya perlu disusun dalam
16
desain penilaian kinerja (Castetter, 1981:216). Selanjutnya, Castetter menjelaskan bahwa penilaian kinerja yang baik adalah: 1. penilaian difokuskan untuk meningkatkan keefektifan individu dan organisasi; 2. tidak didasarkan pada suatu pendekatan universal yang dianggap efektif dalam setiap situasi dan keadaan; 3. hendaknya didekati dari titik pandang deskriptif daripada prespektif (yang bersifat menentukan); dan 4. lebih berorientasi pada hasil yang dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Sehubungan dengan konsep penilaian kinerja, Davis (1993: 339) mengemukakan bahwa penilaian adalah perlu dalam rangka (1) mengalokasikan sumber daya dalam suatu lingkungan dinamis; (2) penghargaan pada karyawan; (3) memberi umpan balik pada karyawan tentang pekerjaan mereka; (4) memelihara hubungan adil dalam kelompok; (5) melatih dan mengembangkan karyawan; dan (6) mematuhi peraturan. Hal yang perlu dicermati dari konsep ini adalah pentingnya penilaian kinerja itu dalam menempatkan personel dalam suatu kondisi yang dinamis. Artinya, kondisi yang memungkinkan personel dapat berkembang karena dukungan iklim kerja yang sehat dan kondusif. Pendapat lain dikemukakan oleh Dessler (1986: 512) yang menyatakan beberapa alasan perlunya dilakukan penilaian kerja. Pertama, penilaian kinerja menyediakan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan tentang promosi dan gaji. Kedua, penilaian prestasi menyediakan kesempatan bagi manajer dan personel untuk bersama-sama meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Akhirnya, penilaian kinerja memungkinkan atasan dan bawahan dapat bersama-sama menyusun rencana untuk memperbaiki setiap defisiensi yang dapat diketahui. Selanjutnya, Desler menyatakan kriteria penilaian kinerja yang baik adalah (1) mampu diukur dengan cara yang dapat dipercaya, (2) mampu membedakan individu-individu kinerja mereka, dan (3) sensitif terhadap masukan dan tindakan dari pemegang jabatan. Kriteria yang baik haruslah dapat diterima oleh individu yang mengetahui kinerjanya sedang dinilai.
17
Menurut Thomas C. Alewine (dalam Timpe, 2002: 245) penilaian kinerja yang berhasil apabila pengawas dapat melakukan penilaian dengan tepat dengan mengkaji kinerja secara teratur, sistematis, dan konsisten. Selama penilaian pengawas harus menciptakan suasana santai bukan suasana tegang dan mengkaji keseluruhan kinerja dengan menyebutkan contoh spesifik serta mengarahkan kritik kepada kinerja kerja bukan kepada pribadi karyawan. Agar dapat bersikap terus terang dan bijaksana dalam membahas kekurangan karyawan, pengawas harus merujuk pada faktor-faktor yang dapat diukur dalam mengevaluasi kerja. Sasaran penilaian adalah untuk membuat pandangan tentang diri mereka sendiri seperti apa adanya. Orang yang dinilai harus mengenali kebutuhan untuk memperbaiki kinerja dan komitmen terhadap suatu rencana perbaikan kinerja.
E. Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan yang sangat luas. Menurut Nawawi (1997: 248 - 249) tujuan penilaian terhadap kinerja dapat dibedakan menjadi dua, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Penilaian kinerja secara garis besar memiliki dua tujuan, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum penilaian kinerja sebagai berikut. 1. Memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para pekerja dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan organisasi atau perusahaan melalui pelaksanaan pekerjaan masingmasing. 2. Menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan bidang bisnis organisasi di tempat bekerja. 3. Menyusun inventarisasi SDM di lingkungan organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan untuk mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual dan sasaran organisasi
18
atau perusahaan. Dari hasil penilaian dapat diketahui juga tentang kepuasan kerja atau sebaliknya selain dapat digunakan untuk menyusun program pengembangan pribadi, pengembangan karir, program pelatihan, dan lain-lain bagi setiap pekerjaan. 4. Meningkatkan motivasi kerja yang berpengaruh pada prestasi para pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya,. Sementara itu, tujuan khusus penilaian kinerja sebagai berikut. 1. Menghasilkan informasi yang dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaan yang keliru, menegakkan disiplin, menetapkan pemberian penghargaan atau balas jasa, dan merupakan ukuran dalam mengurangi atau menambah pekerjaan melalui perencanaan sumber daya manusia. 2. Menghasilkan informasi yang dapat dipergunakan sebagai kriteria dalam membuat tes yang validitasnya tinggi. 3. Menghasilkan informasi sebagai umpan balik bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi kerja dengan memperbaiki kekurangan atau kekeliruan dalam melaksanakan pekerjaan. 4. Menghasilkan informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya, baik yang berkenaan dengan pengetahuan dan keterampilan atau keahlian dalam bekerja maupun yang menyentuh sikap terhadap pekerjaannya. 5. Memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan, baik menurut pembidangan maupun berdasarkan penjenjangan dalam struktur organisasi atau perusahaan. 6. Meningkatkan komunikasi sebagai usaha mewujudkan hubungan manusiawi yang harmonis antara atasan dan bawahan. (Nawawi, 1997: 249-251). Pendapat lain tentang tujuan penilaian kinerja dikemukakan oleh Castetter (1981: 231), yaitu untuk (1) menentukan status jabatan, (2) mengimplementasikan kegiatan-kegiatan, (3) memperbaiki kinerja individual, (4) mencapai tujuan-tujuan institusi, dan (5) menerjemahkan sistem otoritas ke dalam kontrol-kontrol yang mengatur kinerja. Sementara itu, Simamora (1997: 329) mengemukakan bahwa tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang
19
akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Menurutnya semakin akurat dan valid informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja semakin besar potensi nilainya terhadap organisasi. Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok (Rivai, 2004: 311) berikut. 1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang sumber daya manusia di masa yang akan datang. 2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karir, dan memperkuat kualitas hubungan antara manajer yang bersangkutan dan karyawannya.
F. Aspek-Aspek Penilaian Kinerja Berdasarkan hasil studi Lazer dan Wikstrom (dalam Rivai, 2004: 324), terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA, faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitatif pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi. dari berbagai aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi berikut. 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain.
20
G. Metode Penilaian Kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal yang penting adalah cara meminimalkan masalahmasalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. Menurut Rivai (2004: 324) metode yang digunakan dalam penilaian kinerja antara lain sebagai berikut. 1. Metode penilaian berorientasi masa lalu Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimalkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya tersebut. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah pada perbaikan-perbaikan prestasi. 2. Metode penilaian berorientasi masa depan Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengambangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lain dalam memandang karyawan (SDM). Scott A. Snell dan Wexley (dalam Timpe, 2002: 333) menjelaskan bahwa penilaian kinerja sesungguhnya berperan penting dalam mendiagnosa kinerja. Ada tiga jenis metode yang bisa dilakukan dalam penilaian kinerja sebagai berikut. 1. Penilaian yang berorientasi kepada hasil. Metode ini sering digunakan karena objektivitasnya dan tidak rentan terhadap kecondongan (biases) yang muncul bila manajer diminta untuk memberikan
21
penilaian terhadap karyawan atau pegawainya. Selain itu, catatan kinerja karyawan dapat dengan mudah dilihat oleh setiap orang. 2. Penilaian perilaku. Metode ini digunakan untuk menilai apa yang dikerjakan karyawan, bukan hasil-hasil dasar yang mereka capai. Inti keseluruhan dibalik metode ini adalah karyawan dapat mengendalikan tindakan-tindakan mereka, tetapi tidak selalu dapat mengendalikan hasil-hasil kerja mereka. Bila seorang karyawan mempunyai masalah kinerja, pendukung penilaian berpendapat bahwa kita harus memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat dikendalikan karyawan. 3. Tes kemahiran (proficiency tests). Metode penilaian kinerja ini melibatkan pengujian kemahiran. Satu varian dari metode ini terdiri atas penggunaan sampel-sampel kerja dan simulasi. Di sini karyawan melakukan simulasi kerja yang sama dengan kegiatan kerja yang ada pada tempat kerjanya. Contohnya ujian mengetik, menerima panggilan telepon bagi operator, memperbaiki mesin, dan sebagainya. Bagi guru dapat dilakukan dengan pengamatan dan observasi kegiatan pembelajaran di kelas. Varian kedua adalah membuat tes tertulis untuk menilai tingkat pengetahuan dan pemahaman kerja karyawan sekarang. Kelemahan metode ini terletak pada sifatnya yang berbentuk buatan (artificial). Meskipun tes-tesnya agak valid untuk menilai keterampilan karyawan, sulit diketahui apakah karyawan sungguh-sungguh atau akan memperlihatkan keterampilan ini di tempat kerja. Dengan kata lain, tes kemahiran hanya menyentuh satu elemen kinerja kerja yang terbatas.
H. Standar Kinerja Guru Pekerjaan mengajar di sekolah dilaksanakan oleh guru. Profesi guru adalah jabatan fugnsional yang ditugaskan pada sekolah oleh pejabat yang berwenang dengan tugas pokok mengajar. Dengan adanya tugas pokok yang merupakan deskripsi pekerjaan ada suatu pedoman yang dapat dijadikan kriteria standar kinerja seorang guru dalam melaksanakan tugasnya. Untuk itu deskripsi pekerjaan hendaknya diuraikan secara jelas sehingga setiap guru mengetahui tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang harus dicapai. Di pihak lain, pimpinan pun harus
22
mengetahui apa yang dapat dijadikan kriteria dalam melakukan evaluasi atau penilaian terhadap kinerja guru. Natawijaya (1994: 38) secara konseptual menyatakan bahwa kinerja guru mencakup aspek (1) kemampuan profesional dalam proses belajar mengajar; (2) kemampuan sosial dalam proses belajar mengajar; dan (3) kemampuan pribadi dalam proses belajar mengajar. Kemampuan profesional dalam proses belajar mengajar mencakup aspek (a) penguasaan materi pelajaran yang terdiri atas penguasaan bahan yang harus diajarkan dan konsep-konsep keilmuan dari bahan yang diajarkan; (b) kemampuan mengelola program belajar mengajar; (c) kemampuan mengelola kelas; (d) kemampuan mengelola serta menggunakan media dan sumber belajar; dan (e) kemampuan menilai prestasi mengajar. Kemampuan pribadi dalam belajar mengajar meliputi aspek (a) kemantapan dan integritas pribadi; (b) peka terhadap perubahan dan pembaharuan; (c) berpikir alternatif; (d) adil, jujur, dan objektif; (e) berdisiplin dalam melaksanakan tugas; (f) berusaha memperoleh hasil kerja yang sebaik-baiknya; (g) simpatik dan menarik, luwes, bijaksana, dan sederhana dalam bertindak; (h) kreatif; dan (i) berwibawa. Sementara itu, kemampuan sosial dalam proses belajar mengajar meliputi aspek (a) terampil berkomunikasi dengan siswa; (b) bersikap simpatik; (c) dapat bekerja sama dengan komite sekolah; (d) pandai bergaul dengan kawan dan mitra pendamping. Kajian berikutnya tentang kompetensi pendidik diuraikan oleh Johnson (1974: 6) yang menyatakan bahwa kompetensi pendidik terdiri dari beberapa komponen, yakni (1) komponen kinerja, (2) komponen materi pembelajaran, (3) komponen profesional, (4) komponen proses, (5) komponen penyesuaian, dan (6) komponen sikap. 1. Komponen kinerja Penampilan kerja dalam figur terlihat sebagai puncak dari kegiatan kerja, dalam hal ini proses pembelajaran. Penampilan kerja terdiri dari beberapa perilaku yang ditampilkan dalam proses pembelajaran yang merupakan totalitas dari latar belakang pengetahuan, keterampilan, proses, dan nilai-nilai untuk membuat keputusan bagi penampilan pribadi dalam suatu metode dalam rangka mencapai tujuan-tujuan pembelajaran.
23
2. Komponen materi pembelajaran Komponen bahan pembelajaran adalah komponen ilmu-ilmu pembelajaran yang digabungkan dengan tujuan-tujuan pembelajaran. Komponen ini berupa fakta-fakta, gagasan-gagasan, prinsip-prinsip, nilai-nilai, proses, dan/atau keterampilan yang diupayakan oleh pengajar untuk membantu siswa dalam memperolehnya. 3. Komponen profesional Komponen profesional meliputi batasan-batasan, fakta-fakta, prinsipprinsip, keterampilan-keterampilan, dan proses yang digabungkan ke dalam profesi pendidikan. Komponen profesional adalah sumber dasar yang lengkap dengan informasi, baik teori maupun praktis, dalam dunia pendidikan sebagai acuan pengetahuan profesional. 4. Komponen proses Komponen proses berisi pemikiran elemen-elemen pengolahan (proses pembelajaran) yang memungkinkan pelaksanaan rekomendasi komponen proses digunakan sebagai acuan bagi sekelompok teknikteknik manusisawi yang dapat memproduksi gagasan, menciptakan desain-desain dan strategi-strategi membuat keputusan, dan evaluasi kemajuan hasil pembelajaran. 5. Komponen penyesuaian Komponen ini berisi elemen-elemen dasar terhadap penyesuaian individu pendidik dari karakteristik pribadinya ke arah penampilan kerja sesuai dengan kompetensi. Penyesuaian mendorong mereka untuk mempraktikkan kelebihannya atau sikap mereka dan berupaya memperkecil kelemahan atau kealpaan yang tidak sesuai dengan penampilan kompetensi. Lebih jauh lagi, penyesuaian menghendaki penampilan kinerja yang lebih kreatif. 6. Komponen sikap Komponen sikap berisi sari pati elemen-elemen sikap, nilai-nilai, dan perasaan yang penting bagi perwujudan kompetensi pengajar atau pendidik. Dengan adanya sikap positif terhadap sesuatu hal baru akan terjadi perbuatan. Demikian halnya dengan sikap yang positif, kompetensi akan dapat dilaksanakan. Rasional ini memandang komponen sikap yang berisi nilai-nilai, sikap-sikap, dan perasaanperasaan sebagai landasan bagi semua komponen kompetensi untuk
24
tidak dilaksanakan. Sementara itu, Gaffar (1987: 29) menyatakan bahwa guru atau tenaga pengajar perlu memiliki kompetensi content knowledge, behavior skill, dan human relation skill. Content skill adalah materi pengetahuan di bidangnya masing-masing sesuai dengan tugas mengajar bidang studinya. Behavior skill berkaitan dengan keterampilan teknis dalam melakukan tugas mengajar. Human relation skill adalah keterampilan dalam membina hubungan manusiawi antara pengajar dan peserta didik. Pendapat lain dikemukakan oleh Joni (dalam Arikunto, 1990: 112) yang menjelaskan bahwa ada tiga kemampuan penting yang harus dimiliki oleh seorang guru profesional, yaitu (1) kompetensi profesional, (2) kompetensi personal, dan (3) kompetensi sosial. Kompetensi profesional artinya guru harus memiliki pengetahuan yang luas serta dalam tentang subject matter (bidang studi) yang akan diajarkan serta penguasaan metodologi. Hal ini dalam arti memiliki pengetahuan konsep teoritik, mampu memilih metode yang tepat, serta mampu menggunakannya dalam proses belajar mengajar. Kompetensi personal artinya guru harus memiliki sikap kepribadian yang mantap dan patut diteladani sehingga menjadi sumber intensifikasi, baik bagi peserta didik maupun masyarakat pada umumnya, atau dengan istilah lain ing ngarso sung tulodho, ing madyo mangun karso, tut wuri handayani. Kompetensi sosial artinya guru harus memiliki kemampuan berkomunikasi sosial, baik dengan murid-muridnya maupun dengan sesama teman guru, kepala sekolah, pegawai tata usaha, dan anggota masyarakat di lingkungannya.
I. Wacana Penutup Kinerja guru dalam kajian ini dimaknai sebagai kemampuan guru dalam melaksanakan tugas dalam proses pembelajaran. Jadi, semuanya dalam konteks belajar mengajar. Indikator variabel pengukuran kinerja guru dalam kajian ini adalah pengelolaan program belajar mengajar, pengelolaan kelas, kemampuan penggunaan media dan sumber belajar, komitmen terhadap siswa, menguasai bahan ajar atau materi, tanggung jawab, dan aktivitas sebagai masyarakat belajar.
25
A. Wacana Pembuka Masalah kinerja guru berkaitan dengan masalah orientasi nilai budaya, bahkan orientasi nilai budaya berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja guru serta produktivitas dan akhirnya pada kinerjanya. Orientasi nilai budaya berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi. Kuatnya orientasi nilai budaya akan berpengaruh terhadap perilakunya.
B. Hakikat Nilai Budaya Organisasi Istilah “nilai” merupakan sebuah istilah yang tidak mudah untuk diberikan batasan secara pasti. Ini disebabkan nilai merupakan sebuah realitas yang abstrak (Ambroisje dalam Kaswadi, 1993: 68). Menurut Rokeach dan Bank (dalam Thoha, 1996: 119) nilai adalah suatu tipe kepercayaan yang berada dalam ruang lingkup sistem kepercayaan dengan seseorang bertindak atau menghindari suatu tindakan atau mengenai suatu yang pantas atau tidak pantas dikerjakan. Ini berarti hubungannya dengan pemaknaan atau pemberian arti suatu objek. Nilai juga dapat diartikan sebagai sebuah pikiran (idea) atau konsep mengenai apa yang dianggap penting bagi seseorang dalam kehidupannya (Fraenkel dalam Thoha, 1996). Selain itu, kebenaran sebuah nilai juga tidak menuntut adanya pembuktian empirik, tetapi lebih terkait dengan penghayatan
Bab IV Orientasi Nilai Budaya dalam Organisasi
26
dan apa yang dikehendaki atau tidak dikehendaki dan disenangi atau tidak disenangi oleh seseorang. Allport (dalam Kadarusmadi, 1996: 55) menyatakan bahwa nilai adalah a belief upon which a man acts by preference, it is this a cognitive, a motor, and above all, a deeply propriate disposition. Artinya, nilai itu merupakan kepercayaan yang dijadikan preferensi manusia dalam tindakannya. Manusia menyeleksi atau memilih aktivitas berdasarkan nilai yang dipercayainya. Ndraha (1997: 27 - 28) menyatakan bahwa nilai bersifat abstrak. Oleh karena itu, nilai pasti termuat dalam sesuatu. Sesuatu yang memuat nilai (vehicles) ada empat macam, yaitu raga, perilaku, sikap, dan pendirian dasar. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 1. Hadiran (Vehicles) Nilai Sementara itu, Robbins (1991: 158) menegaskan bahwa nilai terdapat dalam setiap pilihan yang dilakukan seseorang atau sekelompok orang baik berkaitan dengan hasil (tujuan) maupun cara untuk mencapainya. Dalam hal ini terkandung pemikiran dan keputusan seseorang mengenai apa yang dianggap benar, baik, atau diperbolehkan. Nilai-nilai memiliki dua macam atribut, yaitu isi dan intensitasnya. Atribut isi (content) berkaitan dengan apakah sesuatu itu penting, sedangkan atribut intensitas menyangkut sejauh mana tingkat kepentingannya. Ketika kita meranking nilai-nilai seseorang berdasarkan intensitasnya, kita mendapatkan sistem nilai dari orang tersebut. Pada dasarnya semua orang memiliki hierarki nilai yang membentuk sistem nilai pribadinya. Sistem ini dapat diketahui melalui pandangan orang tentang tingkat kepentingan suatu nilai seperti kemerdekaan (kebebasan), kesenangan, harga diri, kejujuran, kepatuhan, dan kesamaan (equality). Rokeach (dalam Danandjaja dalam Ndhraha, 1997: 20) menyatakan bahwa a value system is a learned organization of principles and rules to help one choose between alternative, solve conflict, and make decision.
27
Artinya, suatu sistem nilai merupakan prinsip-prinsip dan aturan-aturan yang dapat dipelajari dalam suatu organisasi untuk membantu seseorang memilih di antara berbagai alternatif, menyelesaikan konflik, dan membuat keputusan. Dari berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa nilai merupakan suatu keyakinan atau kepercayaan yang menjadi dasar bagi seseorang atau sekelompok orang untuk memilih tindakannya atau menilai suatu yang bermakna atau tidak bermakna bagi kehidupannya. Sementara sistem adalah suatu perangkat yang didasarkan pada suatu peringkat nilai-nilai individu dalam hal intensitasnya. Dengan demikian, untuk mengetahui atau melacak sebuah nilai harus melalui pemaknaan terhadap kenyataan-kenyataan lain berupa tindakan, tingkah laku, pola pikir, dan sikap seseorang atau sekelompok orang.

C. Tipe-tipe Nilai Spranger (dalam Alisyahbana, 1986: 97) menggolongkan tipe nilai menjadi enam berdasarkan enam lapangan kehidupan manusia yang membuat manusia berbudaya. Keenam lapangan itu ialah (1) lapangan pengetahuan; (2) lapangan ekonomi; (3) lapangan estetik; (4) lapangan sosial; (5) lapangan politik; dan (6) lapangan religi. Dari keenam tipe nilai tersebut kemudian Spranger menggolongkan perilaku manusia ke dalam enam golongan atau tipe, yaitu (1) theoretical man (concerned with truth and knowledge); (2) economic man (utilitarian); (3) esthetic man (art and harmony); (4) social man (humanistarian); (5) political man (power and control); dan (6) religious man. Sementara itu, Allport, dkk. (dalam Robbins, 1991: 159 - 160) juga membagi tipe nilai menjadi enam, yaitu (1) theoretical; (2) economic; (3) aesthetic; (4) social; (5) political; dan (6) religious. Klasifikasi di atas bersifat horizontal. Secara vertikal Alisyahbana (1986: 112) mengklasifikasikan nilai menjadi tiga tingkat, yaitu (1) tingkat vital, (2) tingkat hati, dan (3) tingkat akal. Nilai tingkat vital berkaitan dengan sesuatu yang dianggap sangat dibutuhkan dalam mempertahankan hidup dan mendapatkan keperluan hidup yang sebagian besar ditentukan oleh insting. Nilai hati muncul karena kesadaran dan pengakuan diri
28
yang didasarkan atas suasana hatinya. Nilai tingkat akal didasarkan pada kesadaran akan perlunya pengorganisasian dan pengawasan terhadap keperluan hidupnya. Nilai-nilai juga dapat diklasifikasikan secara dikotomis yang seolaholah merupakan dua kutub yang saling bertentangan. Nilai-nilai tersebut adalah nilai instrinsik dan nilai instrumental, nilai absolut dan nilai relatif, serta nilai subjektif dan nilai objektif. Sesuatu mengandung nilai instrinsik apabila sesuatu itu bernilai karena melekat pada diri seseorang, baik yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan; sedangkan mengandung nilai instrumental bila memiliki kegunaan (means) untuk mencapai tujuan selanjutnya. Dalam konteks ini sesuatu dapat dinilai sebagai bernilai instrinsik apabila berhenti pada zatnya, tetapi di lain waktu dapat pula dinilai sebagai instrumental bila digunakan untuk mencapai sesuatu yang lain. Sebagai contoh ilmu pengetahuan yang secara instrinsik merupakan kebaikan, tetapi dapat dijadikan instrumental untuk mencapai tujuan lain, seperti kekuasaan, ekonomi, dan sebagainya. Penilaian terhadap sesuatu dapat bersifat subjektif ataupun objektif. Nilai subjektif mengandung unsur emosi atau perasaan manusia yang menilai sesuatu itu baik atau tidak baik, menyenangkan atau tidak, sesuai dengan pengalamannya. Sebaliknya, nilai objektif terlepas dari unsur manusia yang menilai melainkan karena memang sesuatu itu memiliki nilai. Ada suatu kualitas yang berdiri sendiri terlepas dari pertimbangan orang. Sebagai contoh lukisan yang indah dan menarik sehingga menawan hati, bukan disebabkan oleh perhatian dan pertimbangan orang tersebut. Schuller (dalam Kaswadi, 1993) menyatakan bahwa nilai-nilai yang ada tidaklah sama luhur dan sama tingginya. Nilai-nilai itu secara nyata ada yang lebih tinggi dan ada yang lebih rendah dibandingkan dengan nilai-nilai lainnya. Menurut tinggi rendahnya, nilai-nilai dikelompokkan dalam 4 tingkatan sebagai berikut. 1. Nilai-nilai kenikmatan: dalam tingkat ini terdapat deretan nilai-nilai yang mengenakkan dan tidak mengenakkan yang menyebabkan orang senang atau menderita. 2. Nilai-nilai kehidupan: dalam tignkat ini tercakup nilai-nilai yang lebih
29
penting bagi kehidupan, misalnya kesehatan badan, kesejahteraan umum. 3. Nilai-nilai kejiwaan: dalam tingkat ini terdapat nilai-nilai yang sama sekali tidak tergantung pada keadaan jasmani maupun lingkungan, misalnya kehidupan, kebenaran, dan pengetahuan murni yang dicapai dalam filsafat. 4. Nilai-nilai kerohanian: dalam tingkatan ini terdapat modalitas nilai dari suci dan tak suci. Nilai-nilai semacam ini terutama terdiri dari nilai-nilai pribadi dan nilai ketuhanan. Sementara itu, Muhadjir (1988: 121) membuat klasifikasi nilai berdasarkan hal-hal berikut. 1. Dilihat dari kemampuan jiwa manusia untuk menangkap dan mengembangkannya nilai dapat dibedakan menjadi dua, yaitu (a) nilai yang statis, seperti kognisi, emosi, dan psikomotor; dan (b) nilai yang bersifat dinamis, seperti motivasi berprestasi (need of achievement), motivasi berafiliasi (need of affiliation), dan motivasi kuasa (need of power) yang dikembangkan oleh Mc Celland. 2. Dilihat dari proses budaya nilai dikelompokkan menjadi (a) nilai ilmu pengetahuan; (b) nilai ekonomi; (c) nilai keindahan; (d) nilai politik; (e) nilai keagamaan; (f) nilai kekeluargaan; dan (g) nilai kejasmanian. 3. Ditinjau dari sifat nilai itu sendiri nilai diklasifikasikan menjadi (a) nilai-nilai subjektif, yaitu nilai-nilai yang merupakan reaksi subjek terhadap objek yang sangat tergantung pada pengalaman masingmasing subjek; (b) nilai-nilai objek rasional (logis) merupakan penemuan esensi objek melalui akal sehat (logika), seperti kemerdekaan, keselamatan, kedamaian, persamaan hak; dan (c) nilainilai objektif metafisik, seperti nilai agama yang tidak bersumber pada logika, tetapi mampu menyusun kenyataan objektif. 4. Berdasarkan sumbernya terdapat (a) nilai illahiyah (ubudiyah dan mu’amalah) yang bersumber dari wahyu; dan (b) nilai insaniyah, yaitu nilai yang diciptakan oleh manusia atas dasar kriteria yang disusunnya sendiri. 5. Berdasarkan ruang lingkup keberlakuannya nilai dapat dibedakan menjadi (a) nilai-nilai universal dan (b) nilai-nilai lokal. Dari dimensi
30
waktu keberlakuan terdapat nilai-nilai yang (a) abadi, (b) pasang surut, dan (c) nilai temporal. 6. Ditinjau dari segi hakikatnya nilai-nilai dibedakan menjadi (a) nilai hakiki (values) yang bersifat universal dan abadi; dan (b) nilai instrumental yang dapat bersifat lokal, pasang surut, dan temporal. Hasil penelitian yang dikemukakan oleh Robbins (1991: 213) menunjukkan adanya susunan jenjang nilai yang menggambarkan nilai pribadi (personal values) atau gaya hidup (life style) seseorang. (1) Reactive, pada tingkat ini seseorang belum memiliki kesadaran manusiawi (human beings) mengenai dirinya maupun orang lain dan bereaksi atas dasar kebutuhan dasar fisiologis. Orang yang reaktif jarang ditemukan dalam organisasi. Nilai tersebut pada umumnya digunakan untuk menggambarkan keadaan bayi yang baru lahir. (2) Tribalistic, yaitu karakteristik orang yang memiliki ketergantungan tinggi. Mereka sangat dipengaruhi oleh tradisi dan kekuasaan orang lain. (3) Egocentric ialah orang yang agresif dan mementingkan diri sendiri (individualis). (4) Conforming, yaitu nilai kurang bisa menerima ketidakpastian (ambiguity), kesulitan untuk menerima orang lain yang berbeda nilai, dan berupaya agar orang lain mau menerima nilainya. (5) Manipulative, yaitu orang yang berusaha untuk mencapai tujuannya dengan jalan memanipulasi segala sesuatu atau oang lain. Orang ini bersifat materialistis dan aktif mencari status serta pengakuan yang lebih tinggi. (6) Sociocentric adalah lebih mengutamakan agar serupa atau bersama dengan orang lain daripada sendirian dalam meraih keberhasilan (to get a head). (7) Existential ialah orang yang memiliki toleransi yang tinggi terhadap ketidakpastian ataupun orang lain yang berbeda nilai. Pada buku terbarunya Robbins (1996: 166) membagi tipe nilai menjadi dua berdasarkan hasil survai yang dilakukan oleh Milto Rokeach melalui alat yang diciptakannya yang diberi nama Rokeach Value Survei (RVS), yaitu (1) nilai terminal adalah nilai akhir yang sangat diinginkan untuk dicapai seseorang selama hayatnya; dan (2) nilai instrumental adalah cara mencapai nilai-nilai terminal. Hubungan antara nilai terminal dan nilai instrumental dapat dilihat pada Tabel 1 berikut.
31
Tabel 1. Nilai Terminal dan Instrumental Berdasarkan Hasil Survai Nilai Terminal Nilai Instrumental 1. Suatu hidup nyaman (hidup makmur) 2. Suatu hidup menggairahkan (hidup aktif, merangsang) 3. Rasa berprestasi (kontribusi tahan lama) 4. Suatu dunia damai (bebas dari perang dan konflik) 5. Suatu dunia yang indah (keindahan alam dan seni) 6. Kesamaan (persaudaraan, kesempatan yang sama untuk semua) 7. Keamanan keluarga (merawat orang-orang yang dicintai) 8. Kemerdekaan (ketidakbergantungan, pilihan bebas) 9. Kebahagiaan (kepuasan) 10. Harmoni batin (kebebasan dari konflik batin) 11. Cinta dcwasa (kekariban seksual dan spiritual) 12. Keamanan nasional (perlindungan) 13. Kesenangan (hidup santai dan dapat dinikmati) 14. Keselamatan (hidup abadi dan terselamatkan) 15. Hormat kepada diri (menghargai diri) 16. Pengakuan sosial (aspek pengaguman) 17. Persahabatan sejati (perkawanan karib) 18. Kebijaksanaan (pemahaman dewasa akan kehidupan) 1. Ambisius (kerja keras, bercitacita tinggi) 2. Berpikiran luas (berpikiran terbuka) 3. Kapabel (mampu, efektif) 4. Riang (senang, gembira) 5. Bersih (rapi, teratur) 6. Berani (tegak mempertahankan keyakinan) 7. Memaafkan (bersedia mengampuni orang lain) 8. Membantu (bekerja untuk kesejahteraan orang-orang lain) 9. Jujur (tulus, tidak bohong) 10. Imajinatif (berani, kreatif) 11. Bebas (berdikari, mencukupi diri) 12. Intelektual (cerdas, terhadap serangan reflektif, penuh renungan) 13. Logis (konsisten, rasional) 14. Mencintai (penuh kasih sayang, lembut) 15. Patuh (menurut, penuh hormat) 16. Sopan (santun, budi bahasa) 17. Tanggung jawab (andal, dapat digantungkan) 18. Kendali diri (disiplin, tenang) Beberapa studi menegaskan bahwa nilai-nilai RVS beragam di antara kelompok-kelompok. Allport (1961) menemukan orang-orang dalam kategori yang sama (misalnya manajer korporasi, anggota serikat buruh, orang tua, mahasiswa) cenderung menganut nilai-nilai yang mirip. Studi yang membandingkan eksekutif korporasi, anggota serikat
32
buruh, dan anggota kelompok aktivis komunitas menemukan banyak tumpang tindih di antara ketiga kelompok ini. Ada beberapa perbedaan yang sangat bermakna. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2. Peringkat Nilai Rata-rata dari Para Eksekutif, Anggota Serikat Buruh, dan Aktivis (lima teratas)
33
Pada Tabel 2 tersebut tampak bahwa aktivis mempunyai preferensi nilai yang sangat berbeda dengan eksekutif dan anggota serikat buruh. Aktivis memperingkatkan persamaan sebagai nilai terminal yang paling penting, eksekutif pada hormat diri, sedangkan serikat buruh pada keamanan keluarga. Perbedaan ini penting karena ketiga kelompok tersebut mempunyai kepentihgan tetap dalam apa yang dikerjakan korporasi-korporasi. Jika mereka bertemu dalam perundingan tidak sependapat dalam hal kebijakan ekonomi dan sosial, kemungkinan besar adanya perbedaan preferensi nilai pribadi yang tertanam. Ndraha (1997) menyatakan bahwa nilai terdiri atas nilai subjektif (berbeda menurut seseorang dengan orang lain) dan nilai objektif (berdasarkan standar yang disepakati bersama). Nilai objektif dapat dikonstruk menjadi (1) yang penting, pilihan didasarkan pada pertimbangan kebutuhan; (2) yang baik, pilihan didasarkan pada pertimbangan moral atau nilai etik; dan (3) yang benar, pilihan didasarkan pada pertimbangan logika (nilai fakta). Persinggungan di antara ketiga jenis nilai tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2. Persinggungan Jenis Nilai Gambar 2 menunjukkan bahwa suatu nilai berada pada garis kontinum, tidak ada suatu nilai yang mutlak. Nilai yang penting tentu akan berskala mulai dari yang terpenting, lebih penting, penting, kurang penting, sampai pada yang tidak penting. Demikian juga dengan yang terbaik, baik, kurang baik, dan seterusnya. Adakalanya terpenting belum tentu yang terbaik. Kombinasi dari berbagai kategori nilai pada skala
34
masing-masing itulah yang membentuk sistem nilai. Penting dan tidaknya suatu nilai didasarkan pada pertimbangan kebutuhan, baik dan tidaknya suatu nilai didasarkan pada pertimbangan etik, dan benar tidaknya suatu nilai didasarkan pada pertimbangan logika. Menurut Dessler (1986: 65 - 66) nilai-nilai dapat dikategorikan menjadi sembilan macam meskipun tidak dapat dilepaskan adanya tumpang-tindih (overlapping) di antara ketegori yang ada. Sembilan kategori tersebut masing-masing memiliki kutub (sisi) positif dan negatif. Contoh-contoh nilai pada setiap kategori disajikan pada Tabel 3 berikut. Tabel 3. Nilai dan Kategori Nilai
Kategori Nilai
Positif / Yang Diharapkan
Negatif / Tidak Diharapkan
Purposif (kepentingan)
Kejelasan apa tujuan akhir yang ingin dicapai atau cara mencapainya Kesungguhan, berorientasi tujuan
Kurang jelas kepentingannya
Mana yang bermanfaat, oportunis
Etis (moral) Baik Jujur Terbuka Benar
Jahat Dusta Tertutup Salah
Estetik (keindahan) Kecantikan Cita rasa Keteraturan Harmoni Keseimbangan Simetris
Keburukan Vulgar Tidak teratur Tidak harmoni Tidak imbang Tidak simetris
E p i s t e m o l o g i (kebenaran)
Kejujuran, kebenaran Koherensi Ringkas/lugas Pengetahuan Kepastian Kelengkapan Kejelasan
Kepalsuan, kesalahan Tidak koheren Menyebar/berlebihan Ketidaktahuan Keraguan Ketidaklengkapan Kerancuan
35
Ekonomi Dapat diperbaharui Kekayaan Kemanfaatan Peningkatan Perencanaan
Habis pakai Kemiskinan Tidak berguna Penurunan (Menunggu) kemungkinan
Kesehatan (Hygienis)
Kebersihan Kesehatan Kenyamanan Tidak berlebihan
Tidak bersih Penyakit Tidak nyaman Berlebihan
Sosial Kesepakatan Kemerdekaan
Kedamaian Keamanan Kebersamaan Keadilan Kesatuan Ketertiban Hadiah
Ketidaksepakatan Keterpaksaan/ penindasan Kegelisahan Ketidakamanan Perpecahan Ketidakadilan Perpecahan Ketidaktertiban Hukuman
Empati (hubungan antarpribadi)
Cinta (suka) Kebebasan Kesopanan Persahabatan Penghargaan Sensitivitas
Benci Kekakuan Ketidaksopanan Permusuhan Penghinaan Tidak sensitif
36
Personal Rasional Kengintahuan Harapan Dorongan Jenaka/bijak Riang Puas Kebanggaan Gengsi Kemampuan Percaya diri Keberhasilan Berhati-hati Kemampuan sosial
Jujur Punya motivasi Fleksibel Terorganisasi Demokratis Kreatif Suka menghibur orang lain
Tidak rasional Masa bodoh Putus asa Tidak punya dorongan Kaku Tidak riang Tidak puas Tidak bangga Biasa saja Ketidakmampuan Tidak percaya diri Kegagalan Ceroboh Ketidakmampuan bersosial Dusta Tidak punya motivasi Rigid, kaku Tidak terorganisasi Otoriter Tidak punya imajinasi Tidak peduli
Diadaptasi dari: Dressel, P. L. 1976. Handbook of Academic Evaluation. San Fransisco, California: Jossey-Bass Publishers, hal. 65 – 66. D. Eksistensi Nilai bagi Individu dan Organisasi Segenap aktivitas manusia hakikatnya dapat dijelaskan dari nilainilai yang melandasinya. Alisyahbana (1986: 102) mengemukakan bahwa nilai-nilai ialah sesuatu yang diakui orang berdasarkan perasaan sebagai sesuatu yang tersusun rapi. Orang dapat berbuat terhadap nilai dengan jalan memikirkan, mengakui, menghargai, dan mendorongnya. Nilai-nilai merupakan sesuatu yang tidak dapat ditangkap begitu saja secara kebetulan, tetapi diperoleh oleh seseorang melalui proses indrawi (dorongan hidup dan insting), kata hati (hati nurani), dan rasio (akal). Siagian (1989: 69) menyebutkan empat macam sumber nilai bagi seseorang, yaitu (1) orang tua; (2) masyarakat, termasuk lembaga
37
pendidikan; (3) teman bergaul; dan (4) diri sendiri melalui perjalanan pengalaman dan akalnya. Kepribadian seseorang pada hakikatnya ditentukan oleh nilai-nilai yang terintegrasi dalam dirinya sehingga mendorong untuk berbuat atau melakukan sesuatu. Tindakan atau perbuatan seseorang mencerminkan nilai-nilai yang diakui dan dianutnya. Nilai-nilai mengarahkan jalan hidup seseorang. Seseorang bertindak berdasarkan nilai yang diyakini dan selalu diulang sehingga mcnjadi kaidah hidupnya (Sastrapratedja dalam Kuswardi, 1993: 75). Sebagaimana dikemukakan terdahulu, Spranger (dalam Alisyahbana, 1986: 117) menerangkan bahwa perilaku manusia seharihari ditentukan, didorong, atau diarahkan oleh nilai-nilai budayanya. Nilai yang dominan akan memunculkan perilaku yang dominan dalam kehidupan manusia yang membuat manusia berbudaya. Di muka telah dikemukakan ada enam tipe nilai, yaitu yang berkaitan dengan (1) pengetahuan, (2) ekonomi, (3) estetika, (4) sosial, (5) politik, dan (6) religi. Dari keenam tipe nilai tersebut oleh Spranger dijadikan dasar untuk menggolongkan perilaku manusia ke dalam enam tipe, yaitu (1) theoretical man (concerned with truth and knowledge); (2) economic man (utilitarian); (3) esthetic man (art and harmony); (4) social man; (5) political man (power and control); dan (6) religious man. Keenam nilai tersebut memunculkan perilaku dasar manusia. Nilai teori perilaku dasarnya adalah berpikir. Nilai ekonomi perilaku dasarnya adalah bekerja. Nilai estetik perilaku dasarnya adalah menikmati keindahan. Nilai sosial perilaku dasarnya adalah berkorban. Nilai politik perilaku dasamya adalah berkuasa, memerintah, dan mengontrol. Sementara itu, nilai religi perilaku dasarnya adalah memuja. Nilai-nilai tersebut biasanya mewarnai sikap dan perilaku manusia sebagai makhluk yang berbudaya. Pada diri seseorang biasanya terdapat nilai dasar tertentu yang lebih dominan dibanding nilai lainnya. Nilai dasar yang dominan tersebut tercermin dalam perilakunya, mulai dari pola pikir, ucapan, sampai pada perbuatan. Dalam konteks yang lebih mendasar perilaku individu maupun masyarakat pada hakikatnya dipengaruhi oleh sistem nilai yang
38
diyakininya. Sistem nilai tersebut merupakan jawaban yang dianggap benar mengenai berbagai masalah dasar dalam hidup. Orientasi sistem nilai budaya menurut Kluckhohn (dalam Koentjaraningrat, 1984: 167) diklasifikasikan sebagai berikut. Tabel 4. Kerangka Kluckhohn Mengenai Lima Masalah Dasar dalam Hidup yang Menentukan Orientasi Nilai Budaya Manusia
39
Sumber: Koentjaraningrat, 1994. Kebudayaan, Mentalitas, dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia. Masyarakat agraris memandang hidup itu buruk sehingga mereka bekerja semata-mata untuk memenuhi nafkah agar dapat mempertahankan hidup. Mereka tunduk pada alam yang dahsyat dan selalu menjaga kebersamaan dalam hidup bermasyarakat. Pada masyarakat industri, hidup dipandang sebagai sesuatu yang buruk, tetapi mereka berkeyakinan dapat mengubah menjadi baik. Mereka berkarya untuk menambah karya itu sendiri (achievement oriented) dan berorientasi ke masa depan. Mereka memiliki hasrat yang tinggi untuk menguasai alam dan hidup secara individualis. Masing-masing orientasi tersebut memberikan pengaruh pada perilaku individu, organisasi, maupun masyarakat secara luas. Sejalan dengan pendapat di atas, Tosi et. al. (1990) memberikan contoh (postulat) hubungan antara orientasi nilai budaya dan karakteristik organisasi sebagaimana Tabel 5 berikut ini. Orientasi Nilai (>=lebih kuat atau cenderung) Ciri Umum Organisasi Contoh Praksis Spesifik 1. Hakikat manusia baik > dikuasai Mengupayakan otonomi pada bawahan dan motivasi instrinsik Penentuan tujuan oleh bawahan pengayaan tugas (job enrichment) 2. Manusia dengan alam: menguasai > dikuasai Kebaikan mengenai inovasi dan pengembangan keahlian individu Dukungan terhadap usaha (spekulasi) manajemen; penerapan (percobaan) secara positif terhadap pilihan strategis, termasuk negosiasi aktif dengan pihak eksternal mengenai kondisi keterbatasan
40
3. Aorientasi waktu: masa depan > masa lalu
Upaya strategis dan perencanaan jangka panjang; skema formal bagi keseluruhan sosialisasi dan perencanaan karir
Lebih menggunakan pendekatan MBO daripada kontrol anggaran, menggunakan perencanaan tenaga kerja dan pusat penilaian
4. orientasi terhadap karya: menjadi > melakukan
Filsafat hubungan manusiawi, tertuju pada sensitivitas interpersonal, interest dalam bidang sosial maupun ekonomi dan memiliki kriteria teknologi kerja organisasi
Gaya manajemen lebih cenderung pada konsiderasi daripada struktur inisiasi; semangat dan iklim organisasi termasuk dalam monitoring kinerja
5. Saling berhubungan individu > hieraktis
Meminimalkan hierarki; mengupayakan delagasi dan partisipasi; pengawasan lebih didasarkan pada penilaian prestasi daripada melalui insitensi dan konformitas dengan aturan
Kenikmatan (fasilitas) dan fringe benefits tidak dibedakan oleh status; pegawai secara langsung berhubungan dengan anggota publik (yang terkait) tanpa melalui atasan (referral upward)
Sumber: Henry L. Tosi, John R. Rizzo, dan Stephens J. Carrol. 1990. Managing Organizational Behavior (2nd. ed). New York: Harper Collyis.
E. Sistem Nilai dalam Budaya Organisasi Sekolah Hegemoni Barat, dalam bidang keilmuan khususnya, telah begitu mencengkeram bangsa-bangsa Timur, khususnya yang tergolong belum maju. Padahal perlu disadari bahwa kajian keilmuan yang dihasilkan Barat tidak selamanya cocok (compatible) dengan masyarakat timur, khususnya Indonesia. Noer (1986: 112) menyatakan bahwa perlu
41
dilakukan pendekatan khusus, bukan pendekatan ala Barat terhadap kajian mayarakat Indonesia. la mengemukakan bahwa pada umumnya penulis Barat dipengauhi oleh dua aliran, yaitu liberalis-kapitalis dan/atau marxis. Akal, pikiran, dan perasaan yang mendasari perilaku manusia bagi mereka lebih berhubungan dengan kebendaan atau duniawi dan sama sekali tidak memperhitungkan dimensi transenden atau ukhrowi. Dalam konteks pendidikan atau persekolahan Tafsir (1994: 21) telah lama merasakan hal tersebut. Banyak sistem diadopsi dari Barat, tetapi tidak berhasil karena ruh yang menjiwai sistem tersebut berbeda. Sekolah sebagai suatu subsistem dalam sistem sosial, memiliki nilai-nilai, tradisi-tradisi, atau budaya tertentu (Mundilamo, 1995). Bagi sekolahsekolah swasta yang berpegang pada nilai-nilai keagamaan yang dianut, seperti sekolah-sekolah Islam dan sekolah Kristen atau Katolik, tentu akan teraktualisasi dalam perilaku manajerial. Begitu juga bagi sekolahsekolah negeri yang lebih bersifat nasionalis tentunya akan teraktualisasi dalam perilaku manajerialnya. Oleh karena itu, untuk mencermati lembaga pendidikan yang berpegang pada nilai keagamaan atau paham tertentu selayaknya dikaji implikasi ajaran yang dijadikan pegangan sebagai sumber nilai.
F. Orientasi Nilai Budaya Kebudayaan merupakan sebuah totalitas yang kompleks yang mencakup pengetahuan, kepercayaan, seni, hukum, moral, adat, kemampuan, serta kebiasaan yang diperoleh orang sebagai anggota masyarakat dan semuanya merupakan bentuk kebudayaan yang terekspresikan dan berfungsi untuk memenuhi kebutuhan emosi dan membantu seseorang untuk menafsirkan dunianya. Moral adalah standar baik dan buruk, benar dan salah, yang termasuk dalam bidang nilai dan merupakan bagian dari kebudayaan (Hall, 1981; Manan, 1989). Nilai bersifat abstrak dan berisi berbagai gagasan tentang apa yang diinginkan serta mengekspresikan tujuan umum yang dihayati seseorang mengenai apa yang lebih penting atau kurang penting, apa yang lebih baik atau kurang baik, dan apa yang lebih benar atau kurang benar serta membangun pedoman perilaku masyarakat (Robbins, 1990;
42
Ndraha, 1997). Nilai merupakan dasar pemahaman sikap dan motivasi yang mempengaruhi persepsi seseorang dan hanya dapat dipahami jika dikaitkan dengan sikap dan perilaku, sebagaimana model metodologis berikut.
Gambar 3. Nilai sebagai Variabel Bebas Sumber: Ndraha (1997) Dari model di atas tampak bahwa nilai mempengaruhi sikap dan selanjutnya dioperasionalkan dan diaktualisasikan dalam perilaku seseorang. Sesuatu yang oleh seseorang dianggap dapat memenuhi kebutuhannya dan seseorang berkepentingan atas sesuatu itu maka sesuatu itu dikatakan bernilai bagi individu tersebut. Dalam kehidupan manusia terdapat lima masalah pokok yang terkait dengan sistem nilai budaya. Kelima masalah pokok tersebut oleh Kluckhohn (dalam Koentjaraningrat, 1994) adalah (a) masalah mengenai hakikat hidup, (b) mengenai hakikat karya manusia, (c) masalah hakikat kedudukan manusia dalam ruang waktu, (d) masalah hakikat hubungan manusia dengan alam sekitamya, dan (e) masalah hakikat hubungan manusia dengan sesamanya. Dengan demikian, nilai-nilai budaya yang dimaksud dalam penelitian ini berorientasi pada nilai terminal dan nilai instrumental dengan beberapa indikator, antara lain (1) hidup nyaman atau hidup makmur, (2) kemerdekaan atau ketidakbergantungan, (3) kebahagiaan atau kepuasan, (4) rasa berprestasi, dan (5) tanggung jawab atau pengakuan sosial.
G. Hubungan Nilai Budaya dengan Perilaku Karyawan Nilai budaya berkaitan dengan hal yang lain. Terdapat dua bentuk pengategorian terhadap budaya dalam kaitannya dengan hal lain. Nilai budaya mempunyai banyak keragaman sehingga diperlukan suatu pengelompokan. Hawkins et. al. (dalam Simamora, 2002: 147) mengelompokkan nilai budaya dalam tiga kelompok utama, yaitu nilai yang berorientasi pada orang lain (other-oriented values), nilai budaya yang berorientasi pada lingkungan (enviromental oriented values), dan nilai budaya yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented value).
43
Menurut Simamora (2002: 145), budaya dapat mempengaruhi perilaku. Hal ini dapat terjadi melalui norma-norma, sanksi, atau norma serta sanksi sekaligus, seperti dijelaskan dalam Gambar 4. di bawah ini.
Gambar 4. Hubungan Nilai, Norma, Sanksi, dan Perilaku Manusia Pengaruh budaya terhadap perilaku dapat dilihat dari adanya pengaruh nilai budaya yang berkembang di suatu daerah terhadap pola konsumsi masyarakat di daerah tersebut. Nilai budaya yang meliputi norma-norma yang ada harus ditaati. Jika tidak, akan timbul sanksisanksi. Dengan adanya sanksi-sanksi atas suatu norma yang berlaku di Pulau Bali pola konsumen masyarakat Bali terhadap daging sapi akan dipengaruhi nilai budaya yang berkembang. Budaya dan perilaku saling berkaitan. Perilaku karyawan adalah semua implementasi dari sebuah respon yang diposisikan sebagai reaksi atas suatu objek. Perilaku karyawan ini terlihat bukan sebagai variabel yang berdiri dengan sendirinya, melainkan dipengaruhi oleh faktor lain, yaitu respon. Sementara itu, respon adalah bentuk sikap atas suatu kejadian atau objek yang ditawarkan. Untuk membentuk sikap ini terdapat nilai-nilai yang diyakini oleh karyawan. Jika suatu objek yang dihadapi bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut, karyawan tersebut cenderung mempunyai respon negatif atas objek yang bersangkutan. Kajian tersebut menunjukkan bahwa perilaku terpengaruh oleh respon dan respon terpengaruh pula oleh nilai-nilai dalam individu karyawan yang bersangkutan. Untuk itu, terjadi keterkaitan antara perilaku dan nilai-nilai yang tercermin dalam sikap terhadap sebuah objek. Setiap karyawan dimungkinkan mempunyai nilai-nilai yang diyakininya dan antarkonsumen sangat dimungkinkan mempunyai
44
perbedaan. Perbedaan ini banyak faktor yang mendukung dan salah satu faktornya adalah budaya.
H. Wacana Penutup Berdasarkan uraian di atas mengenai orientasi nilai budaya organisasi sekolah, nilai menyatakan keyakinan-keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku atau keadaan akhir dari eksistensi yang khas. Orientasi nilai berfungsi sebagai pedoman tertinggi bagi perilaku warga masyarakat. Orientasi nilai budaya dalam kajian ini adalah orientasi nilai budaya yang dianut oleh guru dalam menjalankan tugas mengajarnya dengan indikator yang dijadikan variabel pengukuran adalah pandangan terhadap kehidupan, pandangan terhadap kerja, waktu, etika atau nilai, dan hubungan antarmanusia.
45
A. Wacana Pembuka Kinerja guru merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas kerja guru. Suatu gejala yang membuat kurang baik kondisi organisasi sekolah adalah rendahnya kinerja guru yang bisa diawali dari pembuatan RPP dan pelaksanaan pembelajaran yang tidak dikondisikan dengan baik sehingga guru merasa kurang siap dan kurang termotivasi dalam kinerjanya. Hal itu dapat menjurus pada ketidakpuasan terhadap situasi kerjanya selain ada unsur- unsur lain yang terkait, salah satunya adalah factor kompensasi yang dirasa kurang memadai atau tidak sesuai dengan harapan guru.
B. Hakikat Kompensasi Menurut Rothwell dan Kazanah (1988: 49) serta Davis, K. dan Werther (1993: 102) kompensasi adalah layanan moneter atau nonmoneter yang diterima karyawan sebagai pengganti atau konsekuensi dari pekerjaan mereka. Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu (baik berupa uang maupun bukan uang) yang diterimakan pada para karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka.
Bab V Kompensasi Bagi Guru
46
Simamora (1997: 98) juga menegaskan bahwa pemberian kompensasi dapat dalam bentuk: (a) finansial seperti gaji dan insentif (finansial langsung), asuransi kesehatan, pembayaran upah pada waktu tidak bekerja (finansial tidak langsung); dan (b) kompensasi nonfinasial seperti peluang akan adanya promosi. Sementara itu, menurut Hasibuan (2006: 118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang dan barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan pada perusahaan. Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit dan membingungkan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks dan salah satu aspek yang paling berarti, baik bagi karyawan maupun organisasi. Kompensasi harus mempunyai dasar yang logis, rasional, dan dapat dipertahankan. Hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan (Handoko 2004: 155). Berdasarkan pendapat di atas berarti kompensasi tidak sama dengan gaji atau upah. Gaji atau upah hanya merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi. Bentuk kompensasi selain upah adalah tunjangan innatura, fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pakaian, dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
C. Fungsi dan Tujuan Pemberian Kompensasi 1. Fungsi Pemberian Kompensasi Menurut Samsudin (2006: 188) fungsi pemberian kompensasi sebagai berikut. a. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien Fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik.
47
b. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif Dengan pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan seefektif mungkin. c. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilisasi organisasi dan mendorong pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan. 2. Tujuan Pemberian Kompensasi Pemberian kompensasi menurut Samsudin (2006: 188) sebagai berikut. a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji, atau bentuk lainnya adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya seharihari atau, dengan kata lain, kebutuhan ekonominya. Dengan adanya kepastian menerima upah atau gaji tersebut secara periodik berarti adanya jaminan ”economic security” bagi dirinya dan keluarga yang menjadi tanggungannya. b. Meningkatkan produktivitas kerja Pemberian kompensasi yang semakin baik akan mendorong karyawan bekerja secara produktif. c. Memajukan organisasi atau perusahaan Semakin berani suatu perusahaan atau organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, semakin menunjukkan semakin suksesnya suatu perusahaan. Hal ini disebabkan pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu semakin besar. d. Menciptakan keseimbangan dan keadilan Ini berarti bahwa pemberian kompensasi berhubungan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan pada jabatan sehingga tercipta keseimbangan antara ”input” (syarat-syarat) dan ”output”.
48
D. Jenis Kompensasi Handoko (1997: 46) menjelaskan bahwa ada dua jenis kompensasi, yaitu berupa finansial dan nonfinansial. Kompensasi berupa finansial antara lain gaji; bonus; pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja misalnya hari-hari sakit, cuti, izin atau alasan lain; perlindungan ekonomi terhadap bahaya, misalnya asuransi, tunjangan hari, tua, dan tunjangan koperasi. Menurut Schuler (1987: 288) total kompensasi terdiri dari penghargaan intrinsik dan ekstrinsik sebagaimana Gambar 5 berikut ini.
Gambar 5. Komponen Total Kompensasi Sumber: Schuller, Randall S. 1987. Personnel and Human Reseource Management. p.288. New York: West Publishing Company Berdasarkan gambar tersebut dapat diketahui bahwa total kompensasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu penghargaan intrinsik berdasarkan pekerjaan dan penghargaan ekstrinsik berupa uang. Penghargaan berupa uang dibagi menjadi dua, yaitu (1) kompensasi langsung dan (2) tidak langsung. Kompensasi langsung adalah gaji atau bayaran dan hasil kerja, serta upah lain dari hasil kerja saat itu, misalnya upah lembur. Kompensasi tidak langsung adalah program asuransi kesehatan, asuransi jiwa dan program kesehatan kerja, serta tunjangan tunjangan lain selain gaji pokok. Guru sebagai karyawan pekerja juga pendapatan tunjangan selalu gaji berupa tunjangan profesional, tunjangan fungsional, penyediaan fasilitas organisasi (transportasi seragam kerja). Dengan demikian terdapat dua kategori kompensasi, yaitu a) kompensasi langsung berupa bayaran kontrak (gaji) sesuai pekerjaan yang
49
ditampilkan, upah premi lembur, bonus, serta bonus yang didasarkan pada kerja; dan b) kompensasi tidak langsung berupa pembayaran yang tidak kontan, seperti asuransi, bonus, serta jaminan keamanan (Rothwell dan Kazanah, 1988; Worther dan Davis, 1989; Robbins, 1995). Secara lebih sistematis Panggabean (2002: 77) menguraikan bentuk kompensasi menjadi dua, yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari upah dan gaji serta insentif, sedangkan kompensasi tak langsung berupa fasilitas dan tunjangan. 1. Upah dan gaji Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja yang biasanya dibayarkan kepada pegawai atau karyawan tidak tetap, yang dihitung sebagai upah perjam, perhari, dan pertengah hari. Sementara itu, gaji merupakan uang yang dibayarkan kepada pegawai atau karyawan tetap atas jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan, 2. Insentif Insentif (incentive) adalah kompensasi tambahan yang diberikan oleh organisasi di luar gaji atau upah, diberikan berdasarkan produktivitas, keuntungan, dan pencapaian kinerja lainnya. 3. Tunjangan Tunjangan (employee benefit) adalah kompensasi yang diberikan dalam bentuk perlindungan dan penghargaan di luar gaji dan upah yang diberikan oleh perusahaan (Simamora, 2006: 663). Tunjangan dapat berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan-liburan, dana pensiun, dan lainnya. 4. Fasilitas Fasilitas (perquisites) adalah pemberian sarana kerja dan kenikmatan lainnya seperti kendaraan dinas, keanggotaan klub, tempat parkir, atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh perusahaan (Simamora, 2006: 544). Dari beberapa pandangan tersebut kompensasi dapat dikatakan sebagai konsekuesi yang diterima atas kinerja yang telah dilakukan oleh seorang karyawan, termasuk guru. Kompensasi dapat diberikan dalam bentuk uang ataupun bukan uang, seperti jaminan keamanan dan kesehatan.
50
E. Pentingnya Kompensasi Kompensasi merupakan elemen untuk mempertahankan dan melestarikan kinerja yang efektif. Guru sebagai orang yang bekerja juga akan berharap sama dengan harapan para karyawan tentang kompensasi langsung yang mereka terima pada umumnya sesuai dengan penilaian kinerja mereka terhadap kontribusi mereka kepada kelompok kerja atau organisasi. Di samping itu, para karyawan ataupun guru akan selalu berharap agar kompensasi langsung sebanding dengan yang diberikan kepada sejawat mereka yang lain dengan kemampuan dan kinerja yang sama. Kecuali itu, organisasi menggunakan kompensasi adalah untuk menarik dan mempertahankan orang-orang serta memotivasi mereka agar tujuan pribadi dan tujuan organisasi tercapai. Kompensasi merupakan sebuah elemen untuk mempertahankan dan melestarikan kinerja yang efektif. Hasil penelitian Dworkin (1990) membuktikan bahwa dalam bentuk finansial, khususnya gaji, yang tidak memadai dapat menjadi salah satu stressor kerja guru. Hal ini menempati urutan pertama di antara sejumlah stressor guru. Namun, hasil penelitian Arismunandar (1997) menemukan bahwa potongan gaji merupakan faktor stress yang paling dominan, sedangkan ”gaji yang tidak memadai” menempati peringkat ke sepuluh sebagai sumber stress. Dari kedua penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan kinerjanya, kemungkinan besar akan terjadi keluar masuk (turn over) para pekerja. Sebaliknya, jika terlalu berlebihan, organisasi akan kehilangan posisi kompetitif antara pekerja dan organisasi. Selain itu, hasil penelitian tersebut juga dapat dimaknai bahwa harapan-harapan guru tersebut tidak hanya mencakup seberapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan pola hak-hak, hak istimewa, dan kewajiban. Berdasarkan uraian di atas dapat dijelaskan bahwa kompensasi adalah penting untuk: (1) menarik atau merekrut orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi, (2) mempertahankan karyawan agar tetap bekerja dengan baik, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi.
51
F. Sistem Pemberian Kompensasi Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti, baik bagi karyawan maupun organisasi. Meskipun kompensasi harus mempunyai dasar yang logik, rasional, dan dapat dipertahankan, hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Namun demikian, sampai saat ini belum ada kesepakatan di antara para manajer perusahaan dalam menentukan persentase antara imbalan tunai dan tunjangan dari biaya totalitas kompensasi. Beberapa perusahaan memberi imbalan semata-mata atas dasar uang tunai, sedangkan pada perusahaan lainnya hampir 50% dari totalitas biaya kompensasi yang terdiri dari bermacam-macam tunjangan. Ada dua perbedaan yang sangat tajam secara individual (karyawan) mengenai pilihan dalam hal tunjangan dan uang tunai. Ada sebagian tenaga kerja yang lebih menginginkan tunai, sedangkan tenaga kerja lainnya lebih menyukai tunjangan. Namun, di antara mereka yang memilih tunjangan juga masih bingung dan ada kecenderungan perbedaan mengenai tunjangan apa yang disenangi. Vroom (dalam Siagian, 2001: 46) mengajukan empat hal yang perlu diperhatikan dalam memberikan kompensasi. (1) Kompensasi yang diberikan organisasi hendaknya sejajar dengan apa yang diinginkan oleh karyawan, bahkan ditegaskan bertitik tolak dari kepentingan karyawan untuk berusaha memaksimalkan tingkat kepuasannya. (2) Pemimpin organisasi harus memperhitungkan daya tarik kompensasi yang memerlukan pemahaman dan pengetahuan tentang nilai apa yang diberikan karyawan atas kompensasi yang diterimannya. Oleh karena itu, disarankan agar para pimpinan organisasi memberikan kompensasi yang memiliki nilai yang tinggi menurut persepsi karyawan. (3) Pemberian kompensasi perlu diimbangi dengan penekanan akan pentingnya keyakinan dalam diri karyawan mengenai apa yang diharapkan oleh organisasi kcpadanya dan bahwa prestasi kerjanya dinilai dengan
52
menggunakan kriteria yang rasional dan objektif. (4) Pemberian kompensasi tidak semata-mata menekankan aspek realitas dan rasional, tetapi menekankan pula pada harapan mengenai prestasi kerja dan hasil pemuasan tujuan yang selanjutnya akan menentukan usahanya. Menurut Amstrong dan Baron (1998: 243 - 244) ada delapan peraturan emas dalam memberikan gaji kepada individu atau kelompok untuk kinerja mereka sebagai berikut. 1. Target dan standar yang dipersyaratkan untuk individu dan kelompok harus jelas. 2. Para pekerja mampu menjalankan kinerjanya dalam mengejar target dan standar dengan waktu yang telah ditentukan. Mereka harus dapat mengukur kinerja mereka sendiri karena jika mereka tidak dapat, mereka tidak bisa menerima bayaran gaji dari kinerja mereka. 3. Para pekerja harus berada dalam satu posisi tertentu untuk mempengaruhi kinerja dengan mengubah sikap atau putusan mereka. 4. Para pekerja harus mengerti betul penghargaan apa yang akan mereka terima untuk pencapaian hasil akhir dan harus ada hubungan yang jelas antara usaha dan hasil. 5. Penghargaan harus sebisa mungkin setara dengan prestasi yang telah dihasilkan. 6. Penghargaan tersebut harus bermanfaat. 7. Hasil yang dipersyaratkan untuk menghasilkan suatu penghargaan dapat dicapai oleh semua pekerja meskipun pencapaiannya tidak terlalu mudah. 8. Dasar-dasar pemberian penghargaan harus dikomunikasikan secara positif dan mudah untuk dimengerti. Berdasarkan beberapa pendapat di atas dan terkait dengan teori kebutuhan dari Maslow serta kondisi nyata di tempat penelitian dapat dikemukakan bahwa pada umumnya cenderung kompensasi dilihat dari dimensi materi atau sesuai dengan apa yang para guru inginkan pada saat ini sehingga pada umumnya mereka masih pada tataran kebutuhan fisiologis. Dengan kata lain, teori Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia secara berturut-turut mulai dari kebutuhan yang
53
sangat mendasar, yaitu kebutuhan fisiologis, sampai kebutuhan yang paling puncak, yaitu aktualisasi diri, belum diperhitungkan. Dalam manajemen kompensasi ada beberapa elemen kunci yang harus mendapat perhatian (Beach D. S, 1980) antara lain sebagai berikut. 1. Acquire qualified personil (memperoleh personil berkualitas). Organisasi harus merekrut pelamar yang kompeten. 2. Retain present employees (pertahankan karyawan). Agar karyawan tidak keluar masuk, diperlukan gaji yang kompetitif. 3. Ensure equity (pastikan hak karyawan). Untuk menjamin keadilan, administrasi gaji harus memenuhi keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal adalah pembayaran gaji disesuaikan dengan kinerja karyawan, sedangkan yang dimaksud dengan keadilan eksternal ialah apabila gaji karyawan disamakan dengan tingkat gaji yang diterima karyawan di tempat lain. 4. Behavioral reward (penghargaan terhadap kinerja) misalnya kinerja bagus, pengalaman, loyalitas, serta tanggung jawab harus diberi penghargaan. 5. Controlling cost (kendalikan biaya). Program kompensasi yang rasional dan sistematis membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan kinerja dengan biaya yang rasional atau efisien. 6. Comply with legal regulation (patuhi peraturan yang sah). Administrasi kompensasi juga menghadapi constrain legal (peraturan yang sah) sehingga harus dapat menyesuaikan dengan peraturan pemerintah. 7. Further administrative efficiency (efisiensi administratif lebih lanjut). Untuk mencapai tujuan manajemen kompensasi yang efektif, spesialis gaji harus mencoba merancang program yang efisien. Agar tercapai sistem pemberian kompensasi yang efektif, spesialis kompensasi harus mengevaluasi tiap pekerjaan, melaksanakan survai gaji, serta menghargai setiap pekerjaan yang baik. Mengenai strategi pemberian kompensasi yang efektif Handoko (1997: 156) menyatakan bahwa kompensasi yang efektif harus dikaitkan dengan tujuan-tujuan, nilai-nilai, dan kultur organisasi, serta
54
dengan tantangan-tantangan perekonomian global. Sasaran kompensasi para karyawan hendaknya memenuhi kriteria: (a) memahami tujuan organisasi; (b) mengetahui keputusan-keputusan di dalam organisasi; dan (c) menerima keberadaan imbalan yang terkait dengan kontribusi mereka pada pencapaian tujuan organisasi. Meskipun efektivitas suatu sistem imbalan bergantung pada diagnosis yang baik mengenai keadaan setempat, di sini dapat diberikan beberapa garis umum tentang apa yang mungkin akan efektif. Garis umum yang diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam praktik sistem kompensasi sebagai berikut. 1. Individualisme Sistem kompensasi perlu dicocokkan dengan kebutuhan dan gaya hidup individu maupun keadaan lingkungan individu tersebut bekerja. Peningkatan kebutuhan ini disebabkan oleh ciri yang beraneka ragam dari angkatan kerja. Semakin bertambah besar keragaman dan kebutuhan, semakin besar keinginan untuk mendapatkan sebanyak-banyaknya dari unsur yang dikeluarkan untuk imbalan agar meningkatkan efektivitas biaya dari seluruh paket kompensasi. Sistem kompensasi yang menggunakan sistem imbalan yang sama dari setiap tenaga kerja, menggunakan rencana gaji yang sama, dan seterusnya, tidak lagi cocok dengan keanekaragaman angkatan kerja saat ini dan keanekaragaman bisnis yang biasanya digumuli oleh perusahaan. Berdasarkan fakta, kebanyakan perusahaan mempertahankan pendirian yang agak homogen terhadap rencana kompensasi. Tidak mengherankan bahwa dalam banyak hal rencana penggajian tidak cocok dengan kebutuhan tenaga kerja yang bersangkutan atau kebutuhan perusahaan. Pada saat mendatang, sistem kompensasi yang ideal mungkin adalah suatu kontrak individual antara majikan dan tenaga kerja yang meliputi rencana tunjangan, jam kerja, kaitan imbalan dengan prestasi, dan seterusnya. Dewasa ini hal yang demikian kadangkadang dilakukan apabila manajer puncak (top manager) dari luar sudah tidak bisa mempraktikkan pada kebanyakan kondisi, tetapi periu ditemukan semacam jalan tengah antara kontrak dengan individual dan sistem imbalan yang membayar setiap tenaga kerja
55
dengan cara yang sama. Suatu ancangan yang dipandang paling menguntungkan adalah mengombinasikan tunjangan yang elastis dengan kenaikan sejumlah uang tunai. Kedua ancangan tersebut dapat memberikan pilihan yang angat luas kepada para individu. 2. Proses Keputusan Terbuka Ancangan klasik terhadap pengambilan keputusan kompensasi adalah suatu ancangan yang bersifat sekrit dari atas ke bawah dan mekanismenya tak dapat diganggu gugat. Namun, lambat laun ancangan semacam ini mengalami proses perubahan walaupun tanpa disadari. Kebanyakan tenaga kerja saat ini memberi kesempatan lebih banyak untuk memberikan input pada keputusan dan diberi informasi lebih banyak mengenai sifat keputusan tersebut. Namun demikian, untuk memenuhi harapan yang meningkat dari tenaga kerja dan tekanan dari pihak pemerintah terhadap perusahaan untuk mengadakan keputusan sistem imbalan perusahaan perlu bergerak ke arah proses pengambilan keputusan di bidang kompensasi yang terbuka, cukup partisipasi, dan memasukkan sistem yang memberi perlindungan hak. 3. Imbalan Berdasarkan Prestasi Sistem imbalan dapat memainkan peranan dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja untuk bekerja lebih efektif, meningkatkan produktivitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri pada angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan prestasi kerja yang dimiliki oleh tenaga kerja yang bersangkutan. Hal ini dapat dibuktikan pada perusahaan yang tergolong modern yang kenyataannya saat ini banyak mengaitkan imbalan dengan prestasi kerja. Hal ini dimaksudkan untuk memancing motivasi tenaga kerja. Ada bukti konkret bahwa imbalan menjadi lebih penting sehingga kemampuan untuk mendorong prestasi meningkat, lagipula kebutuhan prestasi yang lebih baik meningkat terus. Di samping gejala yang menyebabkan pentingnya mengaitkan prestasi dengan imbalan, ada beberapa gejala yang menyebabkan sulitnya melakukan hal tersebut. Termasuk dalam hal ini tuntutan
56
yang meningkat akan proses yang adil dan layak, pertumbuhan industri jasa, dan meningkatkan ketidakpuasan atas imbalan. Gejala-gejala ini tidak mengurangi kenyataan bahwa satu jalan yang mungkin ditempuh oleh perusahaan agar tetap efektif menghadapi bertambah luasnya perusahaan, angkatan kerja yang lebih heterogen dan beraneka ragam, serta pertumbuhan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa adalah melalui pengimbalan prestasi.
G. Wacana Penutup Berdasarkan berbagai teori tersebut dapat disimpulkan bahwa ada dua macam jenis kompensasi yang perlu diungkapkan melalui penelitian, yaitu kompensasi berupa (a) finansial baik secara langsung seperti gaji beserta tunjangan lainnya dalam bentuk uang dan insentif lainnya (berupa honor atau upah) maupun finansial tidak langsung seperti asuransi kesehatan, fasilitas kredit; dan (b) kompensasi nonfinansial seperti peluang akan adanya promosi dan penghargaan lainnya atas prestasi kerjanya. Kompensasi diukur dengan indikator gaji, asuransi kesehatan, upah atau insentif lainnya, tunjangan, dan peluang promosi.
57
A. Wacana Pembuka Sasaran guru mengikuti pelatihan adalah untuk meningkatkan kompetensinya yang akan berpengaruh terhadap kinerja yang lebih baik. Individu yang mengikuti pelatihan kompetensinya akan meningkat yang dinyatakan sebagai suatu penampilan rasional yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan, dalam hal ini adalah mutu pendidikan (Makmum, 1999: 59). Berbagai macam pelatihan yang diikuti oleh guru akan menentukan aspek-aspek proses dari kinerjanya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang meningkat.
B. Pengertian Pelatihan Kata “diklat” merupakan akronim dari kata “pendidikan” dan “pelatihan”. Menurut Handoko (1995: 102) pelatihan adalah usaha memperbaiki penguasaan berbagai pengetahuan, ke terampilan, dan teknik pelaksanaan kerja tertentu secara terinci dan rutin serta menyiapkan karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Program pelatihan memiliki sasaran dan tujuan yang jelas sehingga pesertanya dianggap sebagai bahan baku yang perlu diproses agar menjadi produk yang sudah direncanakan. Sementara pendidikan, pada sisi lain, memiliki tujuan sebatas pada proses memanusiakan manusia itu sendiri.
Bab VI Pelatihan Bagi Guru
58
Mengingat manusia memiliki potensi yang berbeda maka proses pendidikan dan pelatihan ini dapat pula diterapkan secara beragam. Pendidikan dapat diartikan sebagai proses memperluas kepedulian dan keberadaan seseorang menjadi dirinya sendiri atau proses mendefinisikan dan meredefinisikan keberadaan diri sendiri di tengah-tengah lingkungannya. Sementara itu, pelatihan dapat didefinisikan sebagai proses para instruktur memanipulasi peserta dan lingkungan mereka dalam cara-cara tertentu sehingga peserta mampu menguasai perilaku yang diinginkan. Melengkapi pendapat di atas, pelatihan menurut Wexley dan Yuki (1997: 79) adalah proses pekerja mempelajari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku yang diperlukan guna melaksanakan pekerjaannya secara efektif. Pandangan ini tidak jauh berbeda dengan pendapat Handoko (1995: 117) yang juga membedakan pendidikan dan pelatihan. Dikatakannya bahwa pendidikan bertujuan untuk memberikan pengetahuan, sedangkan pelatihan bertujuan pada tindakan. Sesuai dengan pendapat ini, pelatihan harus lebih tertata daripada pendidikan sebab pengetahuan dapat ditransfer kapan saja, sedangkan pelatihan harus tersusun secara sistematis dan skematis agar sasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan baik. Dengan demikian, pendidikan dan pelatihan dapat diartikan sebagai proses memanusiakan manusia dan membekali pesertanya dengan keterampilan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerjanya. Menurut Noe (2003: 189) pelatihan adalah upaya terencana dari sebuah organisasi dalam memfasilitasi pembelajaran yang dilakukan karyawan terkait dengan kompetensi yang mereka miliki dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaannya. Kompetensi yang dimaksud meliputi pengetahuan, kemampuan atau keahlian, dan perilaku yang sangat penting bagi kesuksesan kinerja karyawan. Pelatihan ditujukan untuk memperkuat kompetensi karyawan dalam hal pengetahuan, kemampuan atau keahlian, dan perilaku yang diberikan pada program pelatihan sehingga mampu diaplikasikan pada kegiatan penyelesaian tugas. Selain itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dengan melibatkan lebih dari sekedar pengembangan kemampuan dasar. Pendapat lain dikemukakan oleh Nadler (1987: 8) yang mendefinisikan pelatihan
59
sebagai seluruh aktivitas yang direncanakan untuk meningkatkan unjuk kerja karyawan yang sekarang sedang be kerja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah kegiatan yang direncanakan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, serta si kap para karyawan yang sedang melaksanakan pekerjaannya. Tidak berbeda dengan kedua pendapat di atas, Schuler (1987: 113) menggabungkan pengertian pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: “Training and deve lopment is defined as the human resource practices are whose focused is identifying, assessing, and through planned learning develop the key competencies which enable people to perform current or future job. Pendapat tersebut dapat diartikan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu praktik sumber daya manusia yang berfokus pada identifikasi, pengkajian, serta melalui proses belajar yang terencana berupaya untuk membantu mengembangkan kemampuan-kemampuan kunci yang diperlukan agar individu da pat melaksanakan pekerjaanya saat ini maupun di masa depan. Sementara itu, Nadler (1987: 19) dan Handoko (1995: 67) mengartikan pengembangan (development) adalah seseorang belajar yang bersifat umum untuk antisipasi masa depan dan bertu juan menyiapkan para karyawan memegang tanggung jawab pekerjaan di wak tu yang akan datang, sedangkan pelatihan diterapkan dan digunakan pada saat seka rang.
C. Latar Belakang Perlunya Pelatihan Masalah yang dihadapi oleh sebuah organisasi dapat berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Dari dalam organisasi masalah terjadi disebabkan kemunduran prestasi kerja yang berakibat pada produktivitas organisasi yang rendah, sedang kan dari luar organisasi karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta persaingan antarorganisasi semakin ketat, serta meningkatnya expectacy (harapan) masyarakat terhadap layanan organisasi. Kedua masalah di atas sudah menjadi masalah umum yang banyak dihadapi semua organisasi termasuk dalam organisasi pendidikan. Lembaga pendidikan dasar dan menengah dewasa ini menghadapi masa lah-masalah, baik mengenai
60
masukan (input), yaitu ledakan jumlah penduduk usia se kolah yang akan memasuki sistem persekolahan; dan proses transformasi, yaitu proses belajar mengajar, isi kurikulum, strategi mengajar dan fasilitas; maupun mengenai keluar an (output), yaitu rendahnya kualitas lulusan dan tingginya angka putus sekolah ter utama semenjak krisis ekonomi tahun 1997 sampai sekarang. Latar belakang diadakannya training oleh Nurtain (1989) diidentifikasi ada 6 (enam) alasan. Pertama, ledakan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam dua dasawarsa terakhir menuntut kualitas guru yang semakin tinggi untuk mentransfer ha sil-hasil perkembangan pengetahuan dan teknologi kepada murid. Kedua, kurikulum kita sudah distruktur dan bersifat “given”. Desain dan struktur perlu penjabaran se hingga guru-guru yang menjabat sekarang merasa asing dengan kurikulum baru, apa lagi dalam menghadapi otonomi pendidikan yang akan datang. Ketiga, pendidikan guru (preservice teacher education) di masa lalu kadang-kadang terisolasi dan ku rang beroricntasi pada kebutuhan guru mengembangkan profesinya secara kon tinu. Keempat, ide inovatif dalam pendidikan akan berhasil jika guru merasa butuh prestasi (need for achievement) dan standar yang lebih tinggi. Dengan demikian, guru akan merasa ditantang oleh perkembangan kurikulum sebagai konsekuensi dari inovasi dan perbaikan teknologi pendidikan. Kelima, peningkatan kemampuan siswa pada standar yang diinginkan sebagai hasil proses belajar mengajar menuntut guru yang berkualitas, baik dalam sikap, keterampilan, maupun dalam pengetahuan. Kee nam, tekad pemerintah yang sudah tumbuh untuk meningkatkan mutu pendidikan se hingga kesempatan pelatihan bagi guru-guru semakin besar. Selain keenam alasan di atas, Zaltman, dkk. (1977: 45) berpendapat bahwa setiap perubahan yang menuntut guru untuk mengubah normanorma yang selama ini berla ku pasti menimbulkan hambatan dalam pelaksanaannya. Dengan mengikutsertakan guru dalam pelatihan yang diorganisasi dan dilakukan dengan baik oleh penatar yang berkompetensi tinggi, baik metode maupun isi pengetahuannya, guru diharapkan dapat menjadi inovator dalam perubahan penidikan. Pada akhimya keberhasilan kegiatan pelatihan guru di masa depan terletak pada kualitas sumbersumber dan program pusat pelatihan dan kinerja guru dalam menerapkan
61
pengetahuan dan keterampilannya di kelas. Menurut Handoko (1995: 121) sebagai sebuah proses pendidikan, latihan dan pengembangan harus disusun langkah-langkah sebelum kegiatan latihan dan pengembangan dimulai. Langkah-langkah tersebut adalah: 1. penilaian dan identifikasi kebutuhan; 2. sasaran latihan dan pengembangan; 3. isi program; dan 4. prinsip-prinsip belajar. Pendidikan dan pelatihan merupakan dua hal yang hampir sama maksud pelaksanaannya, tetapi ruang lingkupnya yang membedakan karakteristik kedua kegiatan tersebut. Pendidikan merupakan tugas untuk meningkatkan pengetahuan, pengertian, atau sikap seseorang sehingga mereka dapat lebih menyesuaikan dengan lingkungan kerjanya. Pendidikan berhubungan dengan menambah pengetahuan umum dan pengertian tentang seluruh lingkungan kerja. Pendidikan berhubungan dengan menjawab bagaimana, mengapa, dan biasanya pendidikan lebih banyak berhubungan dengan teori pekerjaan. Selain itu, pendidikan sekaligus merupakan suatu usaha untuk mengembangkan kemampuan berpikir dari seseorang. Sementara itu, pelatihan merupakan pendidikan dalam arti yang agak sempit, terutama dengan instruksi, tugas khusus, dan disiplin. Pelatihan merupakan suatu proses aplikasi, terutama terhadap peningkatan kecakapan sehingga perlu dipelajari bagaimana cara melaksanakan tugas dan pekerjaan tertentu. Pelatihan merupakan proses membantu seseorang untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaannya yang sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan pikiran, tindakan, kecakapan, dan sikap yang layak.
D. Tujuan, Fungsi, dan Jenis Pelatihan Guru 1. Tujuan Pelatihan Guru Program orientasi dan pelatihan merupakan program awal untuk memberikan informasi dan keterampilan yang diperlukan oleh karyawan yang baru direkrut agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan berhasil (Dessler, l986: 69). Sementara itu, Leslie (1986: 153) berpendapat bahwa
62
tujuan penataran (training) adalah untuk menjembatani antara standar kinerja (kinerja ideal) dan kenerja aktual para karyawan. Kinerja yang ada perlu ditingkatkan dengan cara memberikan pengetahuan, keterampilan, dan informasi yang diperlukan guna menunjang pelaksanaan tugas untuk mencapai sasa ran organisasi. Tujuan penataran guru secara lebih rinci dikemukakan oleh Nurtain (1987: 38). (1) Peningkatan program pengajaran dan proses belajar mengajar sehingga dapat ikut mendorong perkembangan pendidikan. (2) Memperkenalkan guru- guru dengan bermacam-macam sumber media dan materialnya (audio visual aid). (3) Memantapkan sedikitnya empat kompetensi, yaitu kompetensi pengetahuan akademis, kompetensi pengetahuan profesional, kompetensi isi dan keterampilan teknis, serta keterampilan kemasyarakatan. (4) Belajar memperkembangkan, mencoba, menerapkan, serta menilai prosedur dan pelaksanaan praktik hal-hal yang baru dalam pengajar an. (5) Membekali guru secara konstan sesuai dengan perubahan-perubahan dalam pengembangan kurikulum sekolah. (6) Lebih memperluas horison pengetahuan akademis, professional, dan teknis, baik dalam bentuk isi, metode, maupun keterampilan yang harus dikuasai. (7) Membuka kesempatan bagi guru-guru untuk mengembangkan dirinya sendiri secara profesional. Melalui penataran diharapkan memberikan kontribusi yang positif terhadap perubahan perilaku guru dalam mengajar. Dengan pelatihan yang diikuti oleh guru pada berbagai jenis dan macam pelatihan atau penataran-penataran dalam upaya meningkatkan mutu guru menjadi guru profesional diharapkan dapat meningkatkan hasil belajar murid. Sementara itu, Handoko (1995: 165) mengemukakan tujuan pendidikan dan pelatihan adalah: a. meningkatkan keahlian kerja; b. mengurangi keterlambatan kerja, kemangkiran, dan perpindahan tenaga kerja; c. mengurangi timbulnya kecelakaan dan kerusakan dalam bekerja serta meningkatkan pemeliharaan terhadap alat-alat kerja; d. meningkatkan produktivitas kerja; e. meningkatkan kecakapan kerja; dan f. meningkatkan rasa tanggung jawab.
63
Dengan demikian, tujuan pendidikan dan pelatihan sangat bermanfaat bagi peningkatan kinerja seseorang dan kinerja organisasi. Secara khusus tujuan diklat guru adalah terwujudnya: a) sosok guru yang unggul, kreatif, inovatif, dan professional; b) mutu penyelenggaraan pendidikan yang lebih meningkat; c) manajemen pembelajaran terencana, sistematis, dan skematis; dan d) terwujudnya pelayanan prima kepada peserta didik di bidang penyelenggaraan pendidikan. Berdasarkan tujuan tersebut menunjukkan bahwa tujuan diklat guru berorientasi kepada personal guru tersebut tentang proses (mutu penyelenggaraan) dan kelembagaan (manajemen penyelenggara). Ketiga orientasi tersebut merupakan satu kesatuan yang utuh dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan agar dapat memberikan pelayanan yang memuaskan kepada siswa (peserta didik). 2. Fungsi Pelatihan Guru Pendidikan dan pelatihan yang dilakukan sebuah organisasi memiliki fungsi yang sangat penting. Handoko (1995: 152) mengemukakan bahwa fungsi diklat adalah: (a) menilai kebutuhan terhadap program diklat tertentu, (b) mengembangkan berbagai paket program diklat, (c) menilai aktivitas suatu program diklat, (d) menilai perubahan penampilan kerja, dan (e) menerapkan analisis cost benefit. Dengan demikian, fungsi diklat adalah sebagai suatu wadah atau sarana pengembangan personal sehingga diperoleh suatu peningkatan kinerjanya dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Fungsi-fungsi tersebut saling berkaitan satu dengan yang lainnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pendidikan dan pelatihan memiliki fungsi yang beraneka dan saling melengkapi. Guru yang mengikuti program pelatihan akan meningkat kompetensinya dengan adanya kerja sama antarguru dalam penyelesaian tugas-tugas program pelatihan yang dikerjakan melalui tugas kelompok guru tersebut. 3. Jenis Pelatihan Guru Banyak jenis penataran yang telah dilaksanakan oleh pemerintah, baik yang berkaitan langsung dengan pcningkatan kcmampuan profesionalisme guru maupun yang tidak secara langsung berkaitan dengan
64
peningkatan kemampuan profesional guru, tetapi dapat membentuk sikap dan perilaku positif guru. Penataran yang berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja guru, antara lain (1) penataran bidang studi. (2) penataran pemandu pelajaran, (3) penataran kuri kulum muatan lokal, (4) penataran anak kesulitan belajar, (5) penataran pembuatan alat peraga sederhana, (6) penataran penggunaan alat peraga atau praktik IPA, (7) pena taran tutor, (8) penataran peningkatan kualitas PBM. Penataran yang tidak secara langsung berkaitan dengan peningkatan kinerja dilakukan dengan alasan: (1) model skala Minesota lebih komunikatif karena mencantumkan uraian sikap yang hendak diukur; dan (2) model skala Minesota lebih praktis dan mudah dipahami. Pelibatan guru dalam pelatihan dapat meningkatkan motivasinya sebagai efek dari pelatihan yang diikutinya dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerjanya.
E. Wacana Penutup Berdasarkan uraian di atas yang dimaksud pelatihan dalam kajian ini mengacu pada pendapat Handoko karena pendapat tersebut sesuai dengan pendidikan dan pelatihan (diklat) yang diterapkan untuk guruguru. Pelatihan yang dimaksud adalah usaha memperbaiki penguasaan berbagai pengetahuan, ke terampilan, dan teknik pelaksanaan kerja tertentu secara terinci dan rutin untuk melakukan pekerjaan. Indikator yang menjadi variabel pengukuran adalah kerja sama antar individu guru dalam pelatihan, individualisasi guru dalam pengalamana pelatihan, kesempatan guru dalam mengikuti berbagai jenis dan macam pelatihan sesuai dengan kebutuhannya, dan pelibatan guru dalam pelatihan tersebut.
65
A. Wacana Pembuka Perbedaan kinerja antarinvidu dalam bekerja adalah adanya perbedaan karakteristik individu dan situasi yang berbeda. Oleh karena itu, dalam penilaian kinerja perlu dikaji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, termasuk di dalamnya adalah guru. Castetter (1996: 271) menyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru dapat berasal dari diri guru sendiri dan luar guru. Faktor yang berasal dari diri guru tersebut seperti (1) kelemahan intelektual, (2) kelemahan fisiologis, (3) demotivasi, (4) faktor-faktor personalitas, (5) ketuaan, (6) preparasi posisi, dan (7) orientasi nilai. Sementara itu, faktor yang berasal dari luar guru, seperti (1) sistem organisasi, (2) peranan organisasi, (3) perilaku yang berhubungan dengan pengawasan, (4) iklim organisasi, dan (5) budaya organisasi. Selain faktor tersebut masih ada faktor lingkungan eksternal, seperti (1) keluarga, (2) kondisi politik, (3) kondisi ekonomi, (4) sosial, (5) pasaran kerja, dan (6) perubahan teknologi. Berdasarkan penjelasan tersebut kajian tentang kinerja guru SMA Negeri se-Kota Surakarta ini ingin mengkaji berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja guru. Namun karena faktor yang mempengaruhi kinerja guru tidak sedikit, kajian ini dibatasi pada beberapa faktor saja, yaitu orientasi nilai budaya, kompensasi, dan pelatihan. Masalah kinerja guru berkaitan dengan masalah orientasi nilai budaya, bahkan orientasi
Bab VII Pengaruh Orientasi Nilai Budaya, Kompensasi, dan Pelatihan Terhadap Kinerja Guru
66
nilai budaya berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja guru serta produktivitas dan akhirnya pada kinerjanya. Orientasi nilai budaya berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi. Kuatnya orientasi nilai budaya akan berpengaruh terhadap perilakunya. Kinerja guru merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas kerja guru. Suatu gejala yang membuat kurang baik kondisi organisasi sekolah adalah rendahnya kinerja guru. Hal ini bisa diawali dari pembuatan RPP dan pelaksanaan pembelajaran yang tidak dikondisikan dengan baik sehingga guru merasa kurang siap dan kurang termotivasi dalam kinerjanya. Hal itu dapat menjurus pada ketidakpuasan terhadap situasi kerjanya. Selain itu, ada unsur-unsur lain yang terkait, salah satunya adalah faktor kompensasi yang dirasa kurang memadai atau tidak sesuai dengan harapan guru. Pelatihan dan kinerja juga mempunyai hubungan yang erat. Sasaran guru mengikuti pelatihan adalah untuk meningkatkan kompetensinya yang akan berpengaruh terhadap kinerja yang lebih baik. Individu yang mengikuti pelatihan kompetensinya akan meningkat yang dinyatakan sebagai suatu penampilan rasional yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan, dalam hal ini adalah mutu pendidikan (Makmum, 1999: 59). Berbagai macam pelatihan yang diikuti oleh guru akan menentukan aspek-aspek proses dari kinerjanya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang meningkat.
B. Pengaruh Orientasi Nilai Budaya Terhadap Kinerja Guru Berdasarkan kajian yang dilakukan dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh positif orientasi nilai budaya terhadap kinerja, yaitu sebesar + 0,244. Artinya, pengaruh orientasi nilai budaya terhadap kinerja guru sebesar 24,4%. Hasil analisis juga signifikan yang dapat dilihat dari nilai CR sama dengan 2,145. Angka CR terbukti lebih besar dari nilai tabel Z ±1,96. Dengan demikian, hipotesis dapat diterima dan menolak hipotesis nol atau dilihat dari nilai probability (P) lebih kecil dari 0,05. Pengaruh orientasi nilai budaya terhadap kinerja guru sebesar 24,4% merupakan
67
pengaruh langsung, sedangkan pengaruh tidak langsungnya sebesar 7,50%. Dengan demikian, pengaruh orientasi nilai budaya terhadap kinerja guru secara total sebesar (24,40% + 7,50%) = 31,90%. Kondisi ini menggambarkan bahwa suatu sistem nilai merupakan prinsip-prinsip dan aturan-aturan yang dapat dipelajari dalam suatu organisasi untuk membantu seseorang memilih di antara berbagai alternatif serta menyelesaikan konflik dan membuat keputusan (Rokeach dalam Ndraha, 1997: 20). Artinya, dengan adanya nilai budaya suatu organisasi dapat menyelesaikan konflik dan membuat keputusan. Begitu juga dengan seorang guru, dengan ada orientasi pada nilai budaya akan memberikan kemudahan dalam menyelesaikan permasalahan dalam mengajar sehingga memberikan kontribusi yang baik bagi kinerjanya. Temuan ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Sastrapratedja (dalam Kuswardi, 1993) yang menyatakan bahwa kepribadian seseorang pada hakikatnya ditentukan oleh nilai-nilai yang terintegrasi dalam dirinya sehingga mendorong untuk berbuat atau melakukan sesuatu. Tindakan atau perbuatan seseorang mencerminkan nilai-nilai yang diakui dan dianutnya. Nilai-nilai mengarahkan jalan hidup seseorang. Seseorang bertindak berdasarkan nilai yang diyakini dan selalu diulang sehingga menjadi kaidah hidupnya. Dengan demikian, kinerja guru sangat ditentukan oleh nilai-nilai budaya yang ada di lingkungan sekikar. Nilai budaya sebagai pembentuk konstruk terbesar seperti yang telah dijelaskan terdahulu adalah adanya hubungan antarmanusia yang baik dan kondusif. Hubungan antarmanusia yang baik ini menjadi sebuah budaya luhur sesuai dengan kehidupan yang ada pada masyarakat kita dan hal ini tercermin oleh guru SMA Negeri Surakarta. Hubungan antarsesama yang baik dapat meningkatkan kinerjanya. Hal ini tampak pada hasil penelitian yang bertanda positif. Nilai budaya menghargai waktu juga sebagai pembentuk konstruk urutan kedua, yaitu sebesar 65,5%. Ini dapat dikatakan bahwa budaya tertib, disiplin, dan tepat waktu merupakan nilai yang baik untuk menjadi sebuah budaya mutu yang dapat meningkatkan kinerja guru. Arah positif pada model ini menunjukkan semakin tinggi orientasi nilai budaya semakin baik kinerja. Nilai-nilai yang terkandung menjadi sebuah budaya seperti nilai terhadap
68
waktu, kerja, dan kehidupan yang sudah menjadi suatu kebiasaan guru dalam melaksanakan tugasnya dapat meningkatkan kinerja guru.
C. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Guru Berdasarkan kajian yang dilakukan dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh positif antara kompensasi dan kinerja, yaitu sebesar + 0,271. Artinya, pengaruh kompensasi terhadap kinerja sebesar 27,1%. Hasil analisis juga signifikan yang dapat dilihat dari nilai CR sama dengan 2,305. Angka CR terbukti lebih besar dari nilai tabel Z ±1,96. Dengan demikian, hipotesis dapat diterima dan menolak hipotesis nol atau dilihat dari nilai probability (P) lebih kecil dari 0,05. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja sebesar 27,1% merupakan pengaruh langsung, sedangkan pengaruh tidak langsungnya sebesar 14,4%. Dengan demikian, pengaruh kompensasi terhadap kinerja guru secara total sebesar (27,1% + 14,40%) = 41,50%. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja ini merupakan pengaruh yang paling besar dari semua variabel eksogen yang diteliti. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa kompensasi merupakan hal yang dominan dalam kinerja guru. Arah hubungan yang bertanda positif berarti kompensasi yang diterima atau dirasakan oleh guru semakin memadai maka kinerjanya akan meningkat pula. Hubungan kompensasi dengan kinerja guru adalah kompensasi kerja menurut persepsi guru sebagai bentuk upah, imbalan, dan bentuk penghargaan terhadap hasil kerja atau kinerja yang digambarkan melalui dua komponen, yaitu kompensasi secara langsung meliputi gaji, tunjangan fungsional, tunjangan hari raya, bonus pengabdian, bonus prestasi, uang transportasi makan, uang duka dan biaya pemakaman, maupun kompensasi tidak langsung meliputi bantuan biaya pengobatan rawat jalan dan rawat inap, dana pensiun, perumahan, beasiswa, penghargaan, formasi jabatan, dan rekreasi dengan baik (Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 pasal 14 tentang Hak dan Kewajiban Guru). Kondisi ini menggambarkan bahwa kompensasi adalah layanan moneter atau nonmoneter yang diterima karyawan sebagai pengganti atau konsekuensi dari pekerjaan mereka (Rothwell dan Kazanah dalam
69
Davis, K. dan Werther, 1993: 102). Hal ini berarti bahwa kompensasi adalah segala sesuatu (baik berupa uang maupun bukan uang) yang diterimakan pada para karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka. Pendapat tersebut mendukung teori yang dikemukakan oleh Hasibuan (2006: 118) bahwa kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang dan barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan sehingga semakin tinggi jasa atau kinerja seorang guru terhadap sekolah, akan semakin tinggi pula kompensasi yang seharusnya diperoleh. Kompensasi yang diberikan kepada guru akan membuat guru termotivasi dan merasa puas atas perilaku organisasi karena dipenuhi hak-haknya yang dapat meningkatkan kinerjanya, seperti tercantum pada Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 pasal 14 tentang Hak dan Kewajiban Guru yang antara lain disebutkan bahwa guru berhak memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum dan jaminan kesejahteran sosial. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikin rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi supaya dapat tercapai tujuan organisasi tersebut. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja adalah pengaruh yang paling besar. Hal ini wajar karena dengan kesejahteraan dan tercukupinya kebutuhan hidup seseorang, baik moneter maupun nonmoneter, maka kinerja seseorang, dalam hal ini guru akan meningkat. Kompensasi merupakan sebuah elemen untuk mempertahankan dan melestarikan kinerja yang efektif. Hasil penelitian Dworkin (1990) membuktikan bahwa dalam bentuk finansial, khususnya gaji yang tidak memadai, dapat menjadi salah satu stressor kerja guru dan hal ini menempati urutan pertama di antara sejumlah stressor guru. Namun, hasil penelitian Arismunandar (1997) menemukan bahwa potongan gaji merupakan faktor stress yang paling dominan, sedangkan “gaji yang tidak memadai” menempati peringkat ke sepuluh sebagai sumber stress. Temuan ini juga mendukung penelitian yang dilakukan oleh Turk (2007) yang menyatakan the performance appraisal and compensation system (pay-for-performance system) has guaranteed a highly motivated core of staff. Secondly, teaching loads and research activities of the
70
academic staff have increased over the years. Faculties need to establish performance appraisal and compensation systems in order to show clearly defined causality between compensation and performance of academic staff. A good and well functioning performance appraisal system would help the educators to make their mark in the organizational setting of their faculty. The performance appraisal and compensation system can be successfully used for directing and motivating academic staff in their activities and seeing that their activities are in accordance with the aims and facilities of subdivisions. Pendapat Turk ini pada dasarnya bahwa kompensasi dapat meningkatkan motivasi kerja dan selanjutnya meningkatkan kinerjanya. Temuan penelitian ini juga menunjukkan bahwa kompensasi merupakan pengaruh yang terbesar dari semua variabel laten yang mempengaruhi kinerja guru di SMA Negeri Surakarta. Arah yang bertanda positif ini berarti bahwa semakin baik kompensasi yang diterima guru, kinerja akan meningkat pula. Dalam model ini dapat dijelaskan pula bahwa perubahan kompensasi dapat mengakibatkan perubahan terhadap kinerja guru. Kompensasi merupakan pengaruh yang terbesar terhadap kinerja guru dari semua variabel eksogen yang diteliti. Hasil estimasi ini menunjukkan bahwa data empirik yang dibangun dapat dijadikan model dalam menentukan kinerja guru.
D. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Guru Berdasarkan kajian yang dilakukan dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh positif pelatihan terhadap kinerja, yaitu sebesar + 0,209. Artinya, pengaruh pelatihan terhadap kinerja sebesar 20,9%. Hasil analisis juga signifikan yang dapat dilihat dari nilai CR sama dengan 2,901. Angka CR terbukti lebih besar dari nilai tabel Z ±1,96. Dengan demikian, hipotesis dapat diterima dan menolak hipotesis nol atau dilihat dari nilai probability (P) lebih kecil dari 0,05. Pengaruh pelatihan terhadap kinerja sebesar 20,9% merupakan pengaruh langsung, sedangkan pengaruh tidak langsungnya sebesar 9,60%. Dengan demikian, pengaruh pelatihan terhadap kinerja guru secara total sebesar (20,9% + 9,60%) = 30,50%.
71
Pengaruh pelatihan terhadap kinerja yang bertanda positif berarti bahwa jika pelatihan yang diikuti oleh guru semakin baik atau meningkat dapat meningkatkan profesionalisme guru dalam menjalankan tugas profesinya yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerjanya. Guru dalam melaksanakan tugas pengabdiannya hendaknya didasari atas dorongan merasa terpanggil untuk menunaikan tugas, mencintai dan menyayangi anak didik, merasa bertanggung jawab atas tugasnya, dan mencintai profesinya. Kondisi ini menggambarkan bahwa pelatihan adalah seluruh aktivitas yang direncanakan untuk meningkatkan unjuk kerja karyawan yang sekarang sedang be kerja (Nadler, 1982: 8). Artinya, dengan adanya aktivitas pelatihan akan semakin memberikan keterampilan bagi seorang guru untuk dapat semakin meningkatkan kinerjanya. Hal ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Nadler (1982) dan Handoko (1995) bahwa pelatihan merupakan usaha yang dilakukan oleh seseorang untuk belajar yang bersifat umum untuk antisipasi masa depan dan bertu juan menyiapkan para karyawan memegang tanggung jawab pekerjaan di wak tu yang akan datang. Dengan adanya pelatihan seorang guru siap mengatasi permasalahan-permasalahan dalam bekerja di masa yang akan datang. Dengan pelatihan yang diikuti guru akan meningkat pengetahuan dan keterampilan sesuai dengan bidang pelatihannya. Temuan ini sesuai dengan pendapat Handoko (1995) bahwa pelatihan membantu seseorang dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan keterampilan, kecakapan, dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam mencapai tujuannya. Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktik daripada teori sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Guru yang mendapatkan pelatihan dari berbagai jenis akan meningkat kompetensinya menjadi guru profesional yang dapat meningkatkan kinerjanya.
72
E. Wacana Penutup Pengaruh paling besar yang membangun konstruk variabel orientasi nilai budaya adalah dimensi hubungan antarmanusia dengan nilai estimasi sebesar 0,671. Hubungan antarmanusia, baik vertikal maupun horizontal, harus selalu baik dan merupakan tatanan nilai sesuai dengan budaya yang ada di lingkungan sekolah. Kehidupan manusia terkait dengan sistem nilai budaya, antara lain (a) masalah hakikat hubungan manusia dengan alam sekitarnya dan (b) masalah hakikat hubungan manusia dengan sesamanya. Manusia tidak dapat hidup menyendiri walaupun ia tergolong manusia yang mempunyai kemandirian tinggi karena manusia akan hidup saling berhubungan satu sama lain. Selain itu, pada hakikatnya manusia tidak bisa hidup tanpa adanya interaksi dengan manusia lain. Implikasinya dengan adanya hubungan antarmanusia dalam hal ini guru dengan teman sejawatnya akan dapat membentuk nilai-nilai kerja sama yang baik dalam bekerja. Manfaat adanya nilai kerja sama yang terbentuk menjadi sebuah budaya adanya kerja sama dan kerja tim dapat meningkatkan motivasi kerja yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerjanya. Pengaruh yang paling besar yang membangun konstruk variabel kompensasi adalah dimensi pembayaran upah dengan estimasi sebesar 0,696. Kompensasi nonmoneter berupa pekerjaan atau tugas-tugas yang menantang, tanggung jawab, pengakuan dalam lingkungan kerja, dan kebijakan-kebijakan yang sehat akan lebih meningkatkan kinerja guru. Implikasinya dalam suatu organisasi pemberian kompensasi nonmoneter harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan suatu sistem yang baik supaya hasilnya baik. Dimensi kompensasi ini adalah pembayaran upah nongaji. Ternyata, kompensasi nongaji merupakan faktor penting yang harus diperhatikan. Pengaruh paling besar yang membangun konstruk pelatihan adalah dimensi kerja sama antarindividu dalam pelatihan dengan estimasi sebesar 0,589. Pelatihan yang baik memungkinkan guru termotivasi untuk menunjukkan kinerjanya yang unggul dengan disertai usaha membina kebersamaan di antara personel. Implikasinya bahwa konsep pelatihan yang mengondisikan adanya kerja kelompok yang memberi
73
warna atau karakter, spirit, etos, dan suasana batin dari setiap guru sehingga meningkatkan motivasinya dan dapat membangun kinerja yang baik. Implikasi dari hasil penelitian ini secara keseluruhan adalah upaya meningkatkan kinerja guru SMA Negeri di Kota Surakarta dengan memperhatikan kompensasi karena kompensasi mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja guru dari semua variabel eksogen yang diteliti. Dengan demikian dapat dikatakan pula model analisis yang dibangun dari data empirik menunjukkan bahwa kompensasi mempunyai pengaruh terbesar dalam menentukan kinerja guru. Implikasi hasil penelitian ini secara operasional pihak sekolah dan para pengambil kebijakan di bidang pendidikan khususnya kinerja guru di Kota Surakarta dan model kinerja guru umumnya harus memperhatikan kompensasi. Hal ini disebabkan terbukti bahwa kompensasi mampu meningkatkan kinerja guru hingga 41,50%. Implikasinya bahwa penelitian ini menemukan model empiris kinerja guru berbasis kompensasi. Dengan model kinerja yang berbasis kompensasi akan memacu guru untuk berkinerja baik. Hasil kerja dan prestasi guru akan selalu dihargai dengan kompensasi. Kompensasi di sini tidak selalu berupa moneter ataupun finansial, tetapi juga adanya tunjangan-tunjangan maupun peluang guru untuk promosi dengan prestasi atau hasil kerja yang telah dicapai.

75
Alisyahbana, S. T. 1986. Antropologi Baru: Nilai-nilai sebagai Tenaga Integrasi dalam Pribadi Masyarakat dan Kehudayaan. Jakarta: Dian Rakyat.
Allport, G.W. 1961. Pattern and Growth in Personality. New York: Holt Rinehart and Winston
Amstrong, Michael and Angela Baron. 1998. Performance Management. London: Institute of Personnel and Development
Arikunto, Suharsimi. 1990. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.
Arikunto, Suharsimi dan Lia Yuliana. 2008. Manajemen Pendidikan. Yogyakarta: Aditya Media.
Arismunandar.1997. Hubungan Karakteristik Individu dan Karakteristik Lingkungan dengan Kerja Guru di Sulawesi Selalan. Disertasi tidak diterbitkan. Malang: Program Pascasarjana IKIP Malang.
Bafadal, Ibrahim. 2003. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar. Jakarta: Bumi Aksara.
Beach, D. S. 1983. Personnel: The Mangement of People at Work. New York: McMillan Publishing.
Daftar Pustaka
76
Castetter. W.B. 1981. The Personnel Function in Educational Administration. New York: McMillan Publishing. Co.
Davis, Keith & John W.N. 1993. Perilaku dalam Organisasi. Terjemahan Agus Dharma. Jakarta : Eriangga.
Depdiknas. 2007. Panduan Penyelenggaraan Sekolah Standar Nasional dan Sekolah Bertaraf Internasional Pendidikan Dasar dan Menengah. Jakarta: Binatama Raya.
Dessler, G. 1986. Manajemen Personalia: Teknik dan Konsep Modern. Alih Bahasa oleh: Agus Dharma. Jakarta: Penerbit Erlangga
Dubrin, Andrew, J. 1984. Foundations of Organizational Behavior an Applied Perspective. London: Prentice-Hall International, Inc.
Dworkin, A.G. 1990. Stress and Illness Behavior Among Urban Public School Teacher. New York: Educational Administration Quarterly, 26 (1), 60-72.
Gaffar, Fakry. 1987. Perencanaan Pendidikan Teori dan Metodologi. Jakarta: P2-LPTK Depdikbud.
Handoko, T. Hani. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE-UGM.
Handoko, T. H. 2004. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE-UGM Yogyaakarta.
Hasibuan, Malayu, S.P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Himpunan Perundang-Undangan Republik Indonesia. 2006. Tentang Guru dan Dosen Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 Beserta Penjelasannya Dilengkapi dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. Bandung: C.V Nuansa Aulia.
Johnson. C. E. 1974. Answers to Some Basic Questions about Teacher Competency and CBTE. Atlanta: Geordia University.
77
Kadarusmadi. 1996. Upaya Orang Tua dalam Menata Situasi Pendidikan dalam Keluarga. Disertasi tidak dipublikasikan. Bandung: PPS IKIP Bandung.
Kaswardi, E. M. 1993. Pendidikan Nilai Memasuki Tahun 2000. Jakarta: Gramedia.
Koentjaraningrat. 1989. Kehudayaan. Mentalitas dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia.
Koentjaraningrat. 1990. Pengantar Ilmu Antropologi. Jakarta: Rineka Cipta
Lembaga Administrasi Negara. 1992. Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta: Badan Pengawas Keuangan.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2000. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.
Mataheru, Frans. 1988. Membangun Motivasi Kerja Menuju Produktivitas Sekolah Sebagai Organisasi: Suatu Pendekatan Pengembangah Sumber Manusia. Pidato Ilmiah pada Wisuda IKIP PGRI Malang. Malang: Panitia Wisuda IKIP PGRI Malang.
Muhadjir, N. 1988. Metodologi Penelitian Kualitatif. Yogyakarta: Rake Sarasin.
Mundilamo. 1995. Pembinaan Guru dalam Konteks Budaya Jawa. Disertasi tidak dipublikasikan. Bandung, PPS IKIP Bandung.
Nadler, L. 1982. Designing Training Programs: The Critical Events Model. California: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Nadler, L. 1987. Designing Training Programs: The Critical Event Model. California: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Natawidjaja, Rochman. 1994. Profesionalisasi Guru. Makalah pada Seminar Pendidikan Profesional Tenaga Kependidikan. Bandung: FPS.
78
Nawawi, Hadari. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis Kompetitif. Yogyakarta: UGM Press.
Ndraha, Taliziduhu. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta.
Noer, D. 1986. Penelitian Agama: Masalah dan Pemikiran. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.
Nurtain, H. 1989. Supervisi Pengajaran (Teori dan Praktek). Jakarta : Proyek Pengembangan Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.
Oliva, P. F. 1984. Supervision for to Days School. New York: Thomas J. Crowell Company.
Panggabean, Mutiara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Rivai, Veithzal & Basri, Ahmad Fawzi. 2004. Performance Appraisal. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Robbins; S. P. 1991. Organizational Behavior, (5th.ed.). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Robbins, S. P. 1995. Organizational Behavior, (5th.Ed.). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep-Kontroversi-Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia Jilid 1, Alih Bahasa: Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo.
Rothwell, W.J., & Kazanas. 1988. Strategic Human Resources Planning and Management. New Jersey: Prentice Hall.
Schuller, R.S., dan Jackson S.E. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21. Edisi 6/jilid 2. Terjemahan oleh Abd. Rosjid. Jakarta: Erlangga.
Siagian, P. S. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
79
Siagian, S.P. 1989. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta.
Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kedua. Yogyakarta: STIE YKPN.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Yogyakarta: STIE YKPN,.
Steers, R. M. 1984. Introduction of Organizational Behavior, 2nd. Ed. New Jersey: Scott Forreshmen Co.
Tafsir, A. 1994. Ilmu Pendidikan dalam Perspektif Islam. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Thoha, C. 1996. Kapita Selekta Pendidikan Islam. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Timotius. 2008. Manajemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: Haji Masagung.
Timpe. A. Dale. 2002. Kinerja, Seri Manajamen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia.
Tosi, H.L., J.R. RiTzo, & S.J.Carrol. 1990. Managing Organizational Behavior (2rd.Ed.) New York: Happer Collins Publishers.
Turk, Kulno. 2007. Performance Appraisal and the Compensation of Academic Staff in the University of Tartu. Jurnal. Akses Internet 27 Oktober 2009. Tersedia Online www.emeraldinsight.com/17465265.htm.
Zaitman, G., Florio, D. H., & Sikorski. 1977. Educational Change, Models Strategies, Tactics and Management. New York; MacMillan Publishing, Co, Inc.

81
Dr. Hj. Tatik Sutarti Suryo, M.M. lahir di Pacitan, 8 Mei 1949. Penulis tinggal di Jl. Sido Mulyo No. 35, Makamhaji, Surakarta. Pendidikan SD sampai SPG ditempuh di Pacitan, yaitu SDN Pacitan lulus tahun 1961, SMP Pacitan lulus tahun 1964, dan SPGN Pacitan lulus tahun 1967. Gelar sarjana muda diperoleh pada Jurusan Bimbingan dan Konseling IKIP Negeri Surakarta lulus tahun 1973, gelar sarjana (S-1) pada Jurusan Bimbingan dan Konseling UNS Surakarta lulus tahun 1976, gelar S-2 (M.M.) pada Jurusan Magister Manajemen SDM lulus tahun 1988, gelar doktor diraih di Program Doktor Universitas Negeri Semarang (UNNES) Jurusan Manajemen Pendidikan lulus tahun 2010. Saat ini penulis menjadi Dosen STKIP PGRI Pacitan. Penulis juga pernah menjabat sebagai Guru Bimbingan dan Konseling SMAN 4 Surakarta (1977 – 1995), Kepala Sekolah SMAN 6 Surakarta (1995 – 1999), Kepala Sekolah SMAN 4 Surakarta (1999 – 2002), Kepala Sekolah SMAN 1 Surakarta (2002 – 2004), DPK Staf Kementerian Pembangunan Daerah Tertinggal (2005 – 2006), Pengajar atau Dosen di beberapa PTS UNISRI - IKIP PGRI Semarang (2005 – 2009), Dosen Pascasarjana Progam S2 Manajemen Pendidikan IKIP PGRI Semarang (2010 – 2011), Konsultan Pendidikan AKBID- UNIKARTA di Kutai Kartanegara Kalimantan Timur, Ketua YP.17 Surakarta, AKPER 17 Karanganyar, dan Pengurus Besar ABKIN (Asosiasi Bimbingan Konseling Indonesia) (2011 – 2015). Penulis juga aktif dalam berbagai organisasi dan pernah memegang berbagai jabatan dalam organisasi. Jabatan yang pernah dipegang penulis dalam organisasi adalah Sekretaris MKKS SMU Negeri/Swasta Kota Tentang Penulis
82
Surakarta (1997 – 2004), Sekretaris Umum PD II PGRI Kota Surakarta (2000 – 2004), Ketua Bagian Wanita Cabang KORPRI Kota Surakarta (2000 – 2004), Tokoh Pendidikan dalam Program Aku Anak Sekolah (UNESCO Pendidikan Nasional Indonesia) (2000 – 2008), Pengurus Besar ABKIN (2002 – 2006), Ketua Anggota Organisasi Taekwondo SKB Surakarta s/d sekarang, Anggota Education International (EI) (2001 – 2009), Pengurus PGRI Provinsi Jawa Tengah (2005 – 2009), Koordinator Wilayah Jawa Tengah Lembaga Psikologi TRIJAVA, dan Pengurus Besar ABKIN (2009 – 2014). Penulis pernah meraih beberapa penghargaan dan piagam penghormatan, yaitu The Best Indonesian Professional Awards tahun 2002, Semarang 2002; ASEAN Best Human Resource Golden Awards 2002 Forsa, Forum Sarjana Awards, Yogyakarta 2002; Achievement Man and Woman of The Year 2004 Profesi Awards, Jakarta 2004; Figur Anak Bangsa Berprestasi, Citra Generasi Pembangunan Indonesia 2004, Media Executive Awards, didukung 7 Menteri; The Asian Best Achievement Awards 2005 Jakarta, dari Wapres RI; dan lain-lain tentang prestasi dan inovasi pendidikan di Indonesia Timur. Jalin silaturahmi dan kerja sama dengan penulis di Hp: 081 915 378 001 dan 081 226 244 001 atau e-mail: tatisuryo@gmail.com.

Data

VersionBuku Karya Ilmiah
Size1.14 MB
Downloads128
Language
License
Author
Website
Price
Created2018-11-13
Created byakperjitu
Changed2019-01-14
Changed byandri

Download

Polling

Bagaimana update informasi di website

Bagus - 77.5%
Cukup - 10%
Kurang - 12.5%

Total votes: 40
The voting for this poll has ended on: 30 Sep 2015 - 00:00

Asal Pengunjung

Go to top